放在两年前，IDG绝不可能投这样的人。
他们毕业于名校，从谷歌、百度、中科院离职创业，卖起煎饼、肉夹馍、烤猪蹄。他们放弃大公司的优渥待遇，关心粮食和蔬菜。
近一年来，IDG资本已投资15家90后创业项目，北大法学硕士张天一的“伏牛堂米粉”也在其中。IDG合伙人李丰认为在投资项目中IDG“赶了两次早”，一次是互联网金融，一次是年轻人生活方式和年轻人创业。“90后中很多人具有真正的兴趣和理想主义，创造了不一样的生活、消费、娱乐方式，并能够为之比较纯粹地努力和坚持。”李丰说。
另一位天使投资人徐小平甚至认为，在张天一身上看到了星巴克创始人霍华德·舒尔茨的影子——舒尔茨忘不掉那杯咖啡的味道，张天一忘不了童年吃到的米粉滋味，这是真正的创业者应该拥有的一个了不起的动力。
高学历、有想法、有能力的青年们，越来越多投入传统行业中门槛较低的“勤行”，开始对中国几千年来蔑视“引车卖浆之流”的陈旧观念进行颠覆——这是餐饮创投领域激动人心的趋势，年轻创业者们与互联网相结合，正在带来变革，激发创意。
李功福对《创业家》说，他在向阿里和腾讯学习，如何通过一款产品塑造自己的品牌，让只有三平米的“小蹄大作”尽快完成从路边摊到连锁快餐的转型。“西少爷”创始人孟兵则从一开始便借鉴百度公司的架构，认定厨师即研发经理。
他们把店开在五道口、回龙观、朝外SOHO不起眼的角落，却借助网络的辐射半径，让人们愿意从千里之外为之买单。比起传统餐饮的创业者，他们并无更多特殊优势，也许区别只在于，当互联网对商业逻辑带来颠覆性改变的时刻，他们相信互联网的力量，并因此壮大。
张天一：用自媒体玩法做米粉店
我始终坚信餐饮是一个沉底的行业，不沉底是飞不上天的。
\
口述/伏牛堂CEO张天一
整理/本刊记者石海威
今年四月，《我硕士毕业为什么卖米粉》这篇文章开始在网上流传。那是我半夜发粉时的感悟，当时真的发到眼泪都要掉下来了。也许现在我能想明白了，但当时我真的想不通。总觉得上班族那个点早睡觉了，我还在这儿干嘛?然后真是鼻头一酸，写了那篇文章。那些我自认为写得满意的文章，都在厨房里诞生。
在北大我读金融法专业，同学毕业后大都去了投行和律所。大家都去搞金融，可没有实体搞什么金融呢?这是我当时的想法。后来毕业论文我写农村金融，到西南贫困农村研究小额贷款，发现那才是真正的中国金融。
本科毕业时，我已经在学校附近开了两家饺子馆，但总觉得困惑。那时我还在CBD一家律所实习，每天站在华贸中心20几层楼的办公室里总想往下跳。因为想不清楚自己能做什么。我并不喜欢这种“高大上”的工作，却隐约觉得开店可能是个机会。这次开餐馆，一半是我因为喜欢吃米粉，另一半是因为这事我干过，心里有底。
决定做米粉店后，我几乎吃遍了常德市的所有米粉，好不容易才找到一家愿意教我。刚开始确实挺苦的，因为我们就是一个土鳖团队，或者说并没有团队概念。现在我们全职14人，算上兼职将近20人。我们的店面一直在换，最早的厨房和现在厨房的布局、设备都不一样。做餐饮是要扎根的，有时候我三天不来店，对这个店就不熟了，总觉得不踏实，一定要亲自煮碗粉才行。
早期我们招了一票大学生，入职后他们都会抱怨这工作跟想像的不一样。大学生很容易被某一种价值观感染，他们想象中做事都是互联网思维，大策划、大手笔、大炒作，觉得来到这里会有各种好玩的事。但不管任何岗位，到我们这都要先从服务员做起。端盘子、发粉、炒牛肉，做满三个月再谈别的。因为我始终坚持，餐饮是一个沉底的行业，不沉底是飞不上天的。
我们团队全部都是90后，不缺想法，折腾噱头我们最在行。我坐在这儿，脑子里一会儿就能跳三四十个想法出来，所以我更愿意学习如何运营餐厅，如何搭建团队，产品怎样才能做得好吃。对于我来说，这些才是真正需要花精力学习的。反倒是互联网那一摊儿不必费心，90后对它天然有感觉。
现在伏牛堂想要扩张，最困扰我的地方在于找不到那么多合适的厨师和店长，我缺少的是靠谱的人。一方面中国餐饮从业人员对这个行业没有尊重和职业认同感，所以他们经常得过且过，觉得在哪干都一样。另一方面，在中国做餐饮，甲乙方的感觉非常重。甲方是顾客，乙方就是提供产品和服务的人。在法国做餐饮有蓝带大厨，在中国就是新东方的厨子。
所以我希望对员工灌输的理念是不卑不亢地服务，一定要分辨出顾客的要求哪些合理，哪些不合理。过去传统餐饮业是客人要什么就提供什么，像诺基亚一样，上百条产品线，最后把自己玩死了。而苹果只做一款产品，管你要不要呢，就做这个。
苹果做的是需求，我们也一样。这个时代有一种逻辑是，只要你做的东西是个玩意儿，不管多小，如果你能把它做出来，就一定会有人买单。在京的湖南人有三十万到四十万，相对于北京两千多万人口，这部分人绝对是小众群体。过去做湖南米粉的不知道这拨人在哪，所以开一家倒一家。现在为什么我们敢做?因为通过互联网，能很方便地聚集到这三十万人。
下一步我们要解决的问题，一是开店，二是把产品标准化。很多人会问，你打算开多少家店?通常我会说，当你真正了解互联网对一个商业模式的影响，就不会再担心开店的问题。传统的餐厅都有一个辐射半径，扩大品牌唯一的方法就是开店，店开得越多，辐射范围越大，行业地位越巩固，品牌价值越高。而现在我们做餐饮，辐射半径是以互联网为依托的。疯狂开店有风险，特别是对于我们这种外行，风险更大。但互联网让我们有时间缓冲，慢慢来做，将更多的精力放在如何把杠杆效应扩大。
线上的东西要做得更好，首先这是我们擅长的，其次这是零风险的，即便做不成也能利用这个时间缓冲，把店调顺。未来我们的品牌价值一定远超实体店的价值。
在中国做餐饮都要面临两个问题，一是高房租，二是人员流失。某种程度上看，海底捞解决得不错，至于其他什么思维，都是空谈。我们的选址逻辑是一流商圈，十流地段。把店开到国贸的犄角旮旯去，目的就是省租金。现在朝外SOHO店每天卖出将近200份米粉，已足够覆盖掉我们的成本。第三家店也正在筹备中。
伏牛堂的线下店做为一个入口能聚集一票人，通过挖掘人群的需求来实现我们的商业化。比如来我这吃粉的女性多，我们可以考虑跟聚美合作。店里顾客80后、90后居多，所以我们在和动画片《魁拔》谈合作。可能我店里的湖南人多，就卖和湖南相关的文化衍生品，我们“霸蛮”系列的文化衫就卖得不错。未来伏牛堂可能是一家服装店、一家大数据公司，或者是一家自媒体。
但至于具体是什么，现在我并不确定。不过在这个不断推翻重建的过程里，有一点十分清晰：玩这套东西的所有基础都不是靠微博微信互联网，我们是卖粉的，这才是我的根儿。
孟兵：“西少爷”是家互联网公司
当你认为互联网是水和电，是必不可少的，是你成功的唯一机会时，你才算真正拥有它。
\
口述/西少爷创始人孟兵
整理/本刊记者石海威
最近我们在研发新口味的肉夹馍，每天大家都在公司说新产品要上线了，是Beta2.0版本。我们甚至找不到一个传统餐饮业的词来形容这个过程。因为包括我在内的三个创始人都来自百度、腾讯，除了互联网我们什么都没做过。
不过颠覆往往都是从外行产生，互联网学到的东西很有用。在公司内部，我们把产品分为两部分，首先是食物本身，其次跟所有体验相关。在我看来只要是互联网上的生意，不分线上线下，包括食物本身的口感都是产品，这些都需要产品经理把控。我们把肉夹馍的包装叫UI，打开包装的过程叫UE。
我们的产品部门分为产品组和研发组。开始我的合伙人都不理解，做肉夹馍为什么要搞个产品部，还要搞个互联网产品经理。但现在大家都觉得这个东西很棒，这才真正是互联网玩法。
产品经理并不是简单地扣一个帽子，他们本身也是在腾讯、百度干得不错的产品经理，又是资深吃货，才被我挖来。研发经理的职责是带领有经验的厨师研发新菜品。把类似百度研发部门这种架构拿过来，我觉得很管用。我们的产品经理在做的其实和之前的工作很像，百度也分研发组和产品组，之间也会有小分歧或是互相推动，这与他们之前的工作流程很相近，只不过他们不写代码，在我们这，他们是玩勺子的。
传统餐饮业沉淀了上千年，必然有套路可循。只是它的体系已经非常完善，并不需要了解过细，太细节的东西一定要找专业的人来做，这个行业已经积累了非常多优秀人才。作为CEO，我更多是去了解加工方式。我去学习麦当劳的中央厨房和店面如何运作，加盟中心如何完成所有加工，通过OEM提高效率，去控制采购、生产、运输成本。从加工中心配送到各个店面都有一套配送体系，如何控制各个店面的管理、产品质量并将它们标准化，是我在持续思考的事情。
开店之前，我们反复练习和面，在不同的烤箱尝试，用掉了5000斤面粉。我们的肉都由中粮统一供货。大量的机械化可以省下一些不必要的人工，严格控制原料配比和加工工艺，让生产流水线化，这样才能保证每一个肉夹馍的口感相同。现在我们使用的设备和产品口味都是通过不断试验敲定的，可以说，我们制作肉夹馍的工艺和流程，在历史上是没有的。
不过，所谓的技术壁垒其实并不是什么壁垒，归根到底是时间问题。技术问题可能被解决、超越，肉夹馍也不例外。我一直抱着这样的想法，所以现在所有的配方都是我们自己研制，但是我们会不断研发调整，比如肉馅里就有30多种香料。
我们团队一方面负责研发新品，另一方面对老品进行提升，搜集和反馈信息，每周做迭代。传统商家一个配方用一百年，我们不同。也许有人能仿制我们这个月的口味，但下个月我又会超越你，因为我们在不断地研发、迭代。别人模仿不到创始人的基因，因为这家公司一直在创新。
之前有人问我，互联网人做传统行业的优势是什么?我想了好久也没有答案。跟传统行业沟通会发现，他们真的是一点一点沉淀出来，一个物流环节就够我们学习好久，包括如何保证产品到各个店面的时间、新鲜度和温度之类的细枝末节。比较下来发现，自己没有什么优势，看到最后全是劣势。后来我想清楚一点，当时代在变革，当互联网注定要改变现在这个世界的时候，最终的赢家一定属于相信这个变革的人。
互联网其实带来方方面面的变革，包括价值链和商业模式。从此不再有客户的概念，取而代之的是用户。用户跟客户有什么区别?客户买了东西就走，而用户是持久地和你沟通，他不一定付钱，但你一定要提供给他最好的服务。通过对价值链的创新、延伸，在另外一个地方收到钱，创造另外一批客户。
对我们而言，单纯开店是没有意义的。如果我们做得跟国内很多餐饮机构一样，收加盟费开连锁店，就没什么意思了。我们希望把这个业务做到西方，甚至全球，我们也正在通过外送服务、线上订餐等等途径来实现商业闭环。未来非实体店的收入一定会超过实体店，实体店重资产模式将逐渐被淘汰，或者大部分被淘汰。
互联网在改变商业模式的同时，也在改变人们的消费体验。一些新技术的运用，将提升外卖体验。比如我们正在研制一款外卖包装盒，使食物保鲜度更好。我们会为每台外卖车置入GPS设备，让送餐过程可控。而这一切的创新，都基于让用户在最短的时间内体验到最好的餐饮服务。
之前很多企业家说互联网是一个工具，我听到这话觉得很揪心，如果一家公司照这个理念去做肯定完了。未来互联网行业跟传统行业间的竞争，将不再是商业模式的竞争，本质上，是两种不同意识形态的竞争。当你认为互联网是水和电，是必不可少的，是你成功的唯一机会，你才算真正拥有它。互联网是一种价值观，是道与术，从来都不是一个简单的工具。
李功福：卖出30万只猪蹄之后
李功福希望尽快做出自己的品牌，从路边小店到中餐连锁，还有很长的路要走。
\
口述/小蹄大作创始人李功福
整理/本刊记者石海威
卖烤猪蹄算是我的副业。我的本职工作是中科院电子所助理研究员，主要做军工方面的研制，侦查雷达、侦察卫星、无人机都是我们的涉猎范围。不过很快我会全职出来卖烤猪蹄。现在我觉得，烤猪蹄这门生意可以做到更大，就差一个平台、一个店，把我的想法和所有的精力都押上，让它爆发。最近一段时间，我一直在五道口附近寻找合适的第二家店面，但一店难求。
因为家庭因素，我很早就开始自己赚钱。小时候，妈妈用荷叶把吃剩的猪蹄包起来，类似叫化鸡那样做，味道很好，我一直记得。在成都电子科技大学读研期间，我发现烧烤很受欢迎，女生又特别喜欢猪蹄，但市面上的工艺不是煮就是卤，没人用烤的。当时学校后门也有一个卖烤猪蹄的，做法和我想象的完全不同，但销量很好。那时我想，没准按照我的方法来做更有市场。
腌制、卤、是烤前的必备步骤，否则生猪蹄很难入味。为了学习这门技巧，我去烧烤店、卤肉店打杂，洗碗、扫地，看他们配料。每天偷学一点，晚上借同学家的房子再自己调试。导师和同学都是我的试验用户。经过一百多次反复试验，口感慢慢定型，大家都说我可以去外边摆摊了，导师也很支持，给我4000块启动资金。那段时间我一个人做，每天早上骑摩托车两小时到市场进货，100斤猪蹄全靠我自己处理，给猪蹄破壳之后再除毛。
我们学校在成都也算有名气，一个成电的研究生在校门口摆地摊，没少遭到质疑，多少双眼睛看着。常听到很多家长在我面前议论：我的小孩就在里面上学，他现在摆地摊，我的孩子以后怎么办?那时我每天推餐车在校门口卖货，还要常常躲城管。被城管追过几次后，我也在想要不要放弃。但既然已经出来了，钱又是老师给的，我还没做成就回去怎么交代。
后来机缘巧合，我结识了一名华东理工大学的学生，他建议我到上海创业，并以他的名义申请代理基金。这一下子申请了10万，等资金到位的时候，已经过去了两个月，不过我还是很高兴。因为钱不多，我们当时在松江租了一个最偏僻的店铺。以前我一直坚信酒香不怕巷子深，现在看来是错的。
我和他说，我们去赌一把，把店面搬到路边试试。结果搬出去没几天，销量就直线上涨，不到一个星期卖出1000多只猪蹄。大家慢慢口耳相传，我们的生意越来越好。后来拍客发现了我们，把我们的视频上传到优酷，叫“放弃白领身份去路边卖烤猪蹄”，一天的点击量突破40多万。
接着中央电视台、东方卫视也找过来，那段时间每天都在应付这些东西。上海人对吃很挑剔，这一方面促使我们精进工艺，一方面为我们奠定了口碑。但2013年春天，上海出现黄浦江死猪漂流事件和禽流感，人人谈猪色变，我们的生意没法做了。6月我答辩结束，工作敲定在中科院，就离开上海来到北京。
到中科院大概是我最保守的选择，如果签到西安、武汉，我可能会去搞卫星和核潜艇，待遇也比北京好。尽管来北京什么都没有，但还是觉得自己可以闯一闯。入职中科院后，我白天上班，下班就继续忙活自己这摊生意。
和以往一样，我们的猪蹄都是加工好的半成品再去烧烤，我现在考虑尽量不要依靠厨师，尽可能和厨师剥离关系。只是现在我们的供应链还不完善，单一店面可以，一旦开始规模复制，就要考虑中央厨房或加工、代工厂，这些超出了我们现有的能力。
这几年，我总共卖出了30万只猪蹄。如果想赚快钱，也许早就开始就做加盟了，之所以没走这一步，是因为我想做长久一点。营销和宣传手段的运用也一样，如果不是基于产品本身，做宣传会死得很快，相当于空中架楼。不管怎么宣传，最终还要回归到产品本身。过度营销的模式也只有在北京会成功，因为这有数以百万计的流动人口，不用考虑二次购买就能盈利，但并不适用其它城市。
我们五道口店面大概三平米，只有三名服务员。之前还有“小蹄大作”的牌子，但城管觉得我们这个招牌不合格，拆掉了。我也想知道没有招牌的情况下会对我们营业有多大影响，结果发现大家照样排队。我们团购量很大，在大众点评是五星店铺，海淀区排名第一。
最高峰时，我们每天能卖500只猪蹄。不过我仍想把生意做大一点，这个时代已经不能用传统思维做生意了，现在讲究单点突破。阿里巴巴、腾讯都是靠一款产品打品牌，后面做大、做出名气，什么都能尝试。一面玻璃一个拳头打下去，可能不会破，但单点打过去很容易突破，我们也想靠烤猪蹄来打造自己的品牌。有了个人知名度后，再把我的企业文化给推出去，立一杆旗，吸引有想法的人过来。
之前我担心别人抄袭，但现在我的思路已经完全不同了。顾客花13块钱来我这里，他想象中的猪蹄应该是怎样的，我大概可以猜到，不外乎是干净、味道好。之后我想做的事情是顾客花了13块钱之后，不仅买到意想之中的东西，还有更多他想不到的，这可能是产品背后的故事或是店里的装修风格。我卖的不仅仅是烤猪蹄。未来我们要抓住大学生这一块市场，以后我宣传或表达的，一定是能正面影响大学生灵魂的东西。
烤猪蹄是个没有壁垒的生意，竞争对手的加入，让我不得不加快融资和转型的速度。我们有了竞争压力，每天下班的时间推迟了个把小时。我们现在已经有了做其他产品的技术储备，只差一个好团队。最近也有投资人找到我，但他们都更看重团队，我们还没有这方面的搭建。下半年我挖来一位老同学和我一起创业，他曾是杭州九阳豆浆机的区域经理。毕竟小吃生命周期有限，受众群体也是有限，我希望加快步伐，在大浪淘沙前做出自己的品牌，然后转型到快餐。
任牧：三个屌丝怎样卖菜
只有真正体验过产品的用户才最有价值，通过口碑营销和极致的用户体验，实现线上转化。
\
口述/青年菜君创始人任牧
整理/i黑马刘惜墨
解决两大痛点：配送和损耗
去年，我在陪老婆逛街的时候，接到陈文的一条短信，说是要做卖菜的项目。接下来，逛街成为空壳，处于兴奋中的我一直在和陈文发短信、打电话聊项目。
因为我认为这是一个刚需。尤其是对于北漂多年的我们来说，太了解能吃到一顿家里做的晚饭的不容易了。大部分上班族正常下班就下午五六点，到家快七点了，这时候再去超市排队买菜，至少需要半个小时，回到家洗菜、切菜，到吃上饭，至少再需要一个小时。这样吃饭的时候就差不多快九点了。吃完后，还要洗碗、洗锅，这样一顿饭就折腾到晚上近十点。因此，大部分上班族都会在外面凑合吃一点，所以路边的麻辣烫、米线成为上班族最常光顾的地方，即使知道这些食物不健康，人们也照吃不误。
看到了这个刚需，我们又去市场上调研。我们的目标客户是20-35岁的上班族，这个群体实在是太大了，北京2500万人口，目标客户即使只占到十分之一，也有几百万。而每个人每天的晚餐最少在15-20元左右，这就是每天几千万的大生意，市场容量足够大，又是足够强的刚需。2013年9月份，我们正式确定做这个项目。在这过程中，我们经历了无数次争论，才最终确定了一条主要思路。
因为是生鲜的生意，历史证明已经有无数人栽在了这上面，所以，我们尽量要轻模式进行操作。
前一天网上下单，第二天线下取菜，这种模式不仅能降低我们的库存成本，而且给了我们充足的时间准备原材料。我们解决了传统生鲜电商的两大痛点：一是配送，二是损耗。
想好了模式，接下来就是确定地点做试验，先满足一部分定向用户的需求。我们选择了回龙观地铁口这个位置，这里是大量上班族的聚集点，大部分是IT行业的职员。这个地方最有利的是，回龙观地铁只有一个出站口。陈文就住在这个地铁站附近，对这里很熟悉。我和他也在这里测算过具体的客流量，每天10万人以上，并且计算过从出站到去青年菜君拎一包菜，一共需要的时间不超过3分钟。我们小店的营业时间是下午四点到晚上八点半，在这期间，网上订单用户出了地铁不需要排队，拎起属于他的菜就可以走。我们所有的菜都已经切放整齐，码在盒子里，既好看，又卫生，同时方便快捷。
良心品质一直是我们奉行的原则，通过在永辉超市[-0.13% 资金 研报]回龙观店采购原材料，青年菜君保证了菜品的质量。通过在地铁口自取，我们又降低了一些成本。2014年3月，青年菜君在回龙观地铁口的第一家店正式营业，我们很快就实现了盈利，并且获得了麦刚的天使投资，以及梅花天使创投创始合伙人吴世春、九合创投创始合伙人王啸联合投资的1000万元pre-A轮投资。
获取第一批种子用户
虽然我们采用的是线上下单、线下取菜，但是第一批种子用户实际上是在线下积累的。刚起步的阶段，我们认为只有真正体验过我们产品的用户才是最有价值的用户，通过口碑营销和极致的用户体验，去实现线上转化。
将线下用户引导到线上，我们采用了以下几个方法。
首先，线上购买的价格更加优惠。对于用户来讲，这个绝对是重磅激励。
其次，线上的菜式更加多样、丰富。到线下去，可能想吃的菜连续几天都没有，但是在网上只需要提前一天下单，就能吃到自己中意的菜。
第三，即使是在线下买菜的用户，我们也有办法让他转移到线上去。方法就是通过关注微信公共账号，在公共账号上输入所购买的菜品，就会弹出菜谱和操作流程。按照微信给的菜谱去做菜，让很多不会做菜的新手长进了厨艺。
此外，通过关注微信账号，在我们的菜君社区里可以发表自己的意见。根据用户意见，我们会持续改良产品。比如说以前我们做西红柿炒鸡蛋，从来都没有加番茄酱的习惯，后来一个用户留言说，这个菜加上番茄酱更好吃。看到留言后，我们在当天下午的西红柿炒鸡蛋里就增加了番茄酱。此外，用户还可以将自己喜欢的菜式留言给我们，我们会对菜品进行调整。
通过给用户提供高质量的服务，我们的第一批种子用户积累起来了。每周，同一个用户的回访率都会在2-3次。我们的菜品单价在10-15元左右，比如一份杏鲍菇炒五花肉才12元，一大份蔬菜沙拉才9元，比小餐馆还便宜。
发力中央厨房，建物流，进社区
从一开始，我们的定位就绝不是简单的卖菜。通过O2O模式，目的是更好地为用户服务，同时最重要的是打造自己的品牌。
生鲜电商的可替代模式太多了，就产品来讲，半成品菜没有什么核心竞争力，非常容易复制。我们现在最大的危机就是感觉走得太慢。青年菜君现在只能辐射到回龙观地铁站附近的人口，影响力有限。接下来我们会在北京挑选15个左右的地铁站口进行模式复制，将人口覆盖面扩大。
但是问题接着出来了，如果覆盖北京这么大范围的面积，我们就需要自建中央厨房，需要搭建自己的物流。食品行业和其他不同，物流太重要了，第三方物流不能保证绝对的质量安全。同时，自建物流是一个前期投入巨大，但是后期成本不断降低的事情，采用第三方物流每次成本都很高。为了完成更系统的升级，我们团队又进了六名虎将，其中一个叫肖满权，做过十几年后厨总管，当过好几届厨艺大赛的评委，由他牵头打理中央厨房事宜。还有从上市公司出来的一位，姓名不方便透露，他负责公司物流的搭建。下这么大功夫，都是因为我们想要做大、做强。
此外，除了建中央厨房、物流，从真正服务客户角度来讲，地铁口到家门口还是有一定距离的，这是要改进的。我们有一个青年菜君进社区的计划，并且已经在回龙观进行了两个试点。基本思路就是和社区便利店合作，通过售卖机的形式，用户可以在家门口取菜。其实这是一种双赢，一方面我们有了渠道，反过来我们还可以给便利店引流。
目前我们最大的危机就是觉得速度慢，还想再快一点。不过对于一个初创公司，我们的模式越来越重，这需要我们每一步都谨慎小心。我相信，随着团队的强大以及现金流的正常周转，我们可以将这个模式做好。
他们毕业于名校，从谷歌、百度、中科院离职创业，卖起煎饼、肉夹馍、烤猪蹄。他们放弃大公司的优渥待遇，关心粮食和蔬菜。
近一年来，IDG资本已投资15家90后创业项目，北大法学硕士张天一的“伏牛堂米粉”也在其中。IDG合伙人李丰认为在投资项目中IDG“赶了两次早”，一次是互联网金融，一次是年轻人生活方式和年轻人创业。“90后中很多人具有真正的兴趣和理想主义，创造了不一样的生活、消费、娱乐方式，并能够为之比较纯粹地努力和坚持。”李丰说。
另一位天使投资人徐小平甚至认为，在张天一身上看到了星巴克创始人霍华德·舒尔茨的影子——舒尔茨忘不掉那杯咖啡的味道，张天一忘不了童年吃到的米粉滋味，这是真正的创业者应该拥有的一个了不起的动力。
高学历、有想法、有能力的青年们，越来越多投入传统行业中门槛较低的“勤行”，开始对中国几千年来蔑视“引车卖浆之流”的陈旧观念进行颠覆——这是餐饮创投领域激动人心的趋势，年轻创业者们与互联网相结合，正在带来变革，激发创意。
李功福对《创业家》说，他在向阿里和腾讯学习，如何通过一款产品塑造自己的品牌，让只有三平米的“小蹄大作”尽快完成从路边摊到连锁快餐的转型。“西少爷”创始人孟兵则从一开始便借鉴百度公司的架构，认定厨师即研发经理。
他们把店开在五道口、回龙观、朝外SOHO不起眼的角落，却借助网络的辐射半径，让人们愿意从千里之外为之买单。比起传统餐饮的创业者，他们并无更多特殊优势，也许区别只在于，当互联网对商业逻辑带来颠覆性改变的时刻，他们相信互联网的力量，并因此壮大。
张天一：用自媒体玩法做米粉店
我始终坚信餐饮是一个沉底的行业，不沉底是飞不上天的。
\
口述/伏牛堂CEO张天一
整理/本刊记者石海威
今年四月，《我硕士毕业为什么卖米粉》这篇文章开始在网上流传。那是我半夜发粉时的感悟，当时真的发到眼泪都要掉下来了。也许现在我能想明白了，但当时我真的想不通。总觉得上班族那个点早睡觉了，我还在这儿干嘛?然后真是鼻头一酸，写了那篇文章。那些我自认为写得满意的文章，都在厨房里诞生。
在北大我读金融法专业，同学毕业后大都去了投行和律所。大家都去搞金融，可没有实体搞什么金融呢?这是我当时的想法。后来毕业论文我写农村金融，到西南贫困农村研究小额贷款，发现那才是真正的中国金融。
本科毕业时，我已经在学校附近开了两家饺子馆，但总觉得困惑。那时我还在CBD一家律所实习，每天站在华贸中心20几层楼的办公室里总想往下跳。因为想不清楚自己能做什么。我并不喜欢这种“高大上”的工作，却隐约觉得开店可能是个机会。这次开餐馆，一半是我因为喜欢吃米粉，另一半是因为这事我干过，心里有底。
决定做米粉店后，我几乎吃遍了常德市的所有米粉，好不容易才找到一家愿意教我。刚开始确实挺苦的，因为我们就是一个土鳖团队，或者说并没有团队概念。现在我们全职14人，算上兼职将近20人。我们的店面一直在换，最早的厨房和现在厨房的布局、设备都不一样。做餐饮是要扎根的，有时候我三天不来店，对这个店就不熟了，总觉得不踏实，一定要亲自煮碗粉才行。
早期我们招了一票大学生，入职后他们都会抱怨这工作跟想像的不一样。大学生很容易被某一种价值观感染，他们想象中做事都是互联网思维，大策划、大手笔、大炒作，觉得来到这里会有各种好玩的事。但不管任何岗位，到我们这都要先从服务员做起。端盘子、发粉、炒牛肉，做满三个月再谈别的。因为我始终坚持，餐饮是一个沉底的行业，不沉底是飞不上天的。
我们团队全部都是90后，不缺想法，折腾噱头我们最在行。我坐在这儿，脑子里一会儿就能跳三四十个想法出来，所以我更愿意学习如何运营餐厅，如何搭建团队，产品怎样才能做得好吃。对于我来说，这些才是真正需要花精力学习的。反倒是互联网那一摊儿不必费心，90后对它天然有感觉。
现在伏牛堂想要扩张，最困扰我的地方在于找不到那么多合适的厨师和店长，我缺少的是靠谱的人。一方面中国餐饮从业人员对这个行业没有尊重和职业认同感，所以他们经常得过且过，觉得在哪干都一样。另一方面，在中国做餐饮，甲乙方的感觉非常重。甲方是顾客，乙方就是提供产品和服务的人。在法国做餐饮有蓝带大厨，在中国就是新东方的厨子。
所以我希望对员工灌输的理念是不卑不亢地服务，一定要分辨出顾客的要求哪些合理，哪些不合理。过去传统餐饮业是客人要什么就提供什么，像诺基亚一样，上百条产品线，最后把自己玩死了。而苹果只做一款产品，管你要不要呢，就做这个。
苹果做的是需求，我们也一样。这个时代有一种逻辑是，只要你做的东西是个玩意儿，不管多小，如果你能把它做出来，就一定会有人买单。在京的湖南人有三十万到四十万，相对于北京两千多万人口，这部分人绝对是小众群体。过去做湖南米粉的不知道这拨人在哪，所以开一家倒一家。现在为什么我们敢做?因为通过互联网，能很方便地聚集到这三十万人。
下一步我们要解决的问题，一是开店，二是把产品标准化。很多人会问，你打算开多少家店?通常我会说，当你真正了解互联网对一个商业模式的影响，就不会再担心开店的问题。传统的餐厅都有一个辐射半径，扩大品牌唯一的方法就是开店，店开得越多，辐射范围越大，行业地位越巩固，品牌价值越高。而现在我们做餐饮，辐射半径是以互联网为依托的。疯狂开店有风险，特别是对于我们这种外行，风险更大。但互联网让我们有时间缓冲，慢慢来做，将更多的精力放在如何把杠杆效应扩大。
线上的东西要做得更好，首先这是我们擅长的，其次这是零风险的，即便做不成也能利用这个时间缓冲，把店调顺。未来我们的品牌价值一定远超实体店的价值。
在中国做餐饮都要面临两个问题，一是高房租，二是人员流失。某种程度上看，海底捞解决得不错，至于其他什么思维，都是空谈。我们的选址逻辑是一流商圈，十流地段。把店开到国贸的犄角旮旯去，目的就是省租金。现在朝外SOHO店每天卖出将近200份米粉，已足够覆盖掉我们的成本。第三家店也正在筹备中。
伏牛堂的线下店做为一个入口能聚集一票人，通过挖掘人群的需求来实现我们的商业化。比如来我这吃粉的女性多，我们可以考虑跟聚美合作。店里顾客80后、90后居多，所以我们在和动画片《魁拔》谈合作。可能我店里的湖南人多，就卖和湖南相关的文化衍生品，我们“霸蛮”系列的文化衫就卖得不错。未来伏牛堂可能是一家服装店、一家大数据公司，或者是一家自媒体。
但至于具体是什么，现在我并不确定。不过在这个不断推翻重建的过程里，有一点十分清晰：玩这套东西的所有基础都不是靠微博微信互联网，我们是卖粉的，这才是我的根儿。
孟兵：“西少爷”是家互联网公司
当你认为互联网是水和电，是必不可少的，是你成功的唯一机会时，你才算真正拥有它。
\
口述/西少爷创始人孟兵
整理/本刊记者石海威
最近我们在研发新口味的肉夹馍，每天大家都在公司说新产品要上线了，是Beta2.0版本。我们甚至找不到一个传统餐饮业的词来形容这个过程。因为包括我在内的三个创始人都来自百度、腾讯，除了互联网我们什么都没做过。
不过颠覆往往都是从外行产生，互联网学到的东西很有用。在公司内部，我们把产品分为两部分，首先是食物本身，其次跟所有体验相关。在我看来只要是互联网上的生意，不分线上线下，包括食物本身的口感都是产品，这些都需要产品经理把控。我们把肉夹馍的包装叫UI，打开包装的过程叫UE。
我们的产品部门分为产品组和研发组。开始我的合伙人都不理解，做肉夹馍为什么要搞个产品部，还要搞个互联网产品经理。但现在大家都觉得这个东西很棒，这才真正是互联网玩法。
产品经理并不是简单地扣一个帽子，他们本身也是在腾讯、百度干得不错的产品经理，又是资深吃货，才被我挖来。研发经理的职责是带领有经验的厨师研发新菜品。把类似百度研发部门这种架构拿过来，我觉得很管用。我们的产品经理在做的其实和之前的工作很像，百度也分研发组和产品组，之间也会有小分歧或是互相推动，这与他们之前的工作流程很相近，只不过他们不写代码，在我们这，他们是玩勺子的。
传统餐饮业沉淀了上千年，必然有套路可循。只是它的体系已经非常完善，并不需要了解过细，太细节的东西一定要找专业的人来做，这个行业已经积累了非常多优秀人才。作为CEO，我更多是去了解加工方式。我去学习麦当劳的中央厨房和店面如何运作，加盟中心如何完成所有加工，通过OEM提高效率，去控制采购、生产、运输成本。从加工中心配送到各个店面都有一套配送体系，如何控制各个店面的管理、产品质量并将它们标准化，是我在持续思考的事情。
开店之前，我们反复练习和面，在不同的烤箱尝试，用掉了5000斤面粉。我们的肉都由中粮统一供货。大量的机械化可以省下一些不必要的人工，严格控制原料配比和加工工艺，让生产流水线化，这样才能保证每一个肉夹馍的口感相同。现在我们使用的设备和产品口味都是通过不断试验敲定的，可以说，我们制作肉夹馍的工艺和流程，在历史上是没有的。
不过，所谓的技术壁垒其实并不是什么壁垒，归根到底是时间问题。技术问题可能被解决、超越，肉夹馍也不例外。我一直抱着这样的想法，所以现在所有的配方都是我们自己研制，但是我们会不断研发调整，比如肉馅里就有30多种香料。
我们团队一方面负责研发新品，另一方面对老品进行提升，搜集和反馈信息，每周做迭代。传统商家一个配方用一百年，我们不同。也许有人能仿制我们这个月的口味，但下个月我又会超越你，因为我们在不断地研发、迭代。别人模仿不到创始人的基因，因为这家公司一直在创新。
之前有人问我，互联网人做传统行业的优势是什么?我想了好久也没有答案。跟传统行业沟通会发现，他们真的是一点一点沉淀出来，一个物流环节就够我们学习好久，包括如何保证产品到各个店面的时间、新鲜度和温度之类的细枝末节。比较下来发现，自己没有什么优势，看到最后全是劣势。后来我想清楚一点，当时代在变革，当互联网注定要改变现在这个世界的时候，最终的赢家一定属于相信这个变革的人。
互联网其实带来方方面面的变革，包括价值链和商业模式。从此不再有客户的概念，取而代之的是用户。用户跟客户有什么区别?客户买了东西就走，而用户是持久地和你沟通，他不一定付钱，但你一定要提供给他最好的服务。通过对价值链的创新、延伸，在另外一个地方收到钱，创造另外一批客户。
对我们而言，单纯开店是没有意义的。如果我们做得跟国内很多餐饮机构一样，收加盟费开连锁店，就没什么意思了。我们希望把这个业务做到西方，甚至全球，我们也正在通过外送服务、线上订餐等等途径来实现商业闭环。未来非实体店的收入一定会超过实体店，实体店重资产模式将逐渐被淘汰，或者大部分被淘汰。
互联网在改变商业模式的同时，也在改变人们的消费体验。一些新技术的运用，将提升外卖体验。比如我们正在研制一款外卖包装盒，使食物保鲜度更好。我们会为每台外卖车置入GPS设备，让送餐过程可控。而这一切的创新，都基于让用户在最短的时间内体验到最好的餐饮服务。
之前很多企业家说互联网是一个工具，我听到这话觉得很揪心，如果一家公司照这个理念去做肯定完了。未来互联网行业跟传统行业间的竞争，将不再是商业模式的竞争，本质上，是两种不同意识形态的竞争。当你认为互联网是水和电，是必不可少的，是你成功的唯一机会，你才算真正拥有它。互联网是一种价值观，是道与术，从来都不是一个简单的工具。
李功福：卖出30万只猪蹄之后
李功福希望尽快做出自己的品牌，从路边小店到中餐连锁，还有很长的路要走。
\
口述/小蹄大作创始人李功福
整理/本刊记者石海威
卖烤猪蹄算是我的副业。我的本职工作是中科院电子所助理研究员，主要做军工方面的研制，侦查雷达、侦察卫星、无人机都是我们的涉猎范围。不过很快我会全职出来卖烤猪蹄。现在我觉得，烤猪蹄这门生意可以做到更大，就差一个平台、一个店，把我的想法和所有的精力都押上，让它爆发。最近一段时间，我一直在五道口附近寻找合适的第二家店面，但一店难求。
因为家庭因素，我很早就开始自己赚钱。小时候，妈妈用荷叶把吃剩的猪蹄包起来，类似叫化鸡那样做，味道很好，我一直记得。在成都电子科技大学读研期间，我发现烧烤很受欢迎，女生又特别喜欢猪蹄，但市面上的工艺不是煮就是卤，没人用烤的。当时学校后门也有一个卖烤猪蹄的，做法和我想象的完全不同，但销量很好。那时我想，没准按照我的方法来做更有市场。
腌制、卤、是烤前的必备步骤，否则生猪蹄很难入味。为了学习这门技巧，我去烧烤店、卤肉店打杂，洗碗、扫地，看他们配料。每天偷学一点，晚上借同学家的房子再自己调试。导师和同学都是我的试验用户。经过一百多次反复试验，口感慢慢定型，大家都说我可以去外边摆摊了，导师也很支持，给我4000块启动资金。那段时间我一个人做，每天早上骑摩托车两小时到市场进货，100斤猪蹄全靠我自己处理，给猪蹄破壳之后再除毛。
我们学校在成都也算有名气，一个成电的研究生在校门口摆地摊，没少遭到质疑，多少双眼睛看着。常听到很多家长在我面前议论：我的小孩就在里面上学，他现在摆地摊，我的孩子以后怎么办?那时我每天推餐车在校门口卖货，还要常常躲城管。被城管追过几次后，我也在想要不要放弃。但既然已经出来了，钱又是老师给的，我还没做成就回去怎么交代。
后来机缘巧合，我结识了一名华东理工大学的学生，他建议我到上海创业，并以他的名义申请代理基金。这一下子申请了10万，等资金到位的时候，已经过去了两个月，不过我还是很高兴。因为钱不多，我们当时在松江租了一个最偏僻的店铺。以前我一直坚信酒香不怕巷子深，现在看来是错的。
我和他说，我们去赌一把，把店面搬到路边试试。结果搬出去没几天，销量就直线上涨，不到一个星期卖出1000多只猪蹄。大家慢慢口耳相传，我们的生意越来越好。后来拍客发现了我们，把我们的视频上传到优酷，叫“放弃白领身份去路边卖烤猪蹄”，一天的点击量突破40多万。
接着中央电视台、东方卫视也找过来，那段时间每天都在应付这些东西。上海人对吃很挑剔，这一方面促使我们精进工艺，一方面为我们奠定了口碑。但2013年春天，上海出现黄浦江死猪漂流事件和禽流感，人人谈猪色变，我们的生意没法做了。6月我答辩结束，工作敲定在中科院，就离开上海来到北京。
到中科院大概是我最保守的选择，如果签到西安、武汉，我可能会去搞卫星和核潜艇，待遇也比北京好。尽管来北京什么都没有，但还是觉得自己可以闯一闯。入职中科院后，我白天上班，下班就继续忙活自己这摊生意。
和以往一样，我们的猪蹄都是加工好的半成品再去烧烤，我现在考虑尽量不要依靠厨师，尽可能和厨师剥离关系。只是现在我们的供应链还不完善，单一店面可以，一旦开始规模复制，就要考虑中央厨房或加工、代工厂，这些超出了我们现有的能力。
这几年，我总共卖出了30万只猪蹄。如果想赚快钱，也许早就开始就做加盟了，之所以没走这一步，是因为我想做长久一点。营销和宣传手段的运用也一样，如果不是基于产品本身，做宣传会死得很快，相当于空中架楼。不管怎么宣传，最终还要回归到产品本身。过度营销的模式也只有在北京会成功，因为这有数以百万计的流动人口，不用考虑二次购买就能盈利，但并不适用其它城市。
我们五道口店面大概三平米，只有三名服务员。之前还有“小蹄大作”的牌子，但城管觉得我们这个招牌不合格，拆掉了。我也想知道没有招牌的情况下会对我们营业有多大影响，结果发现大家照样排队。我们团购量很大，在大众点评是五星店铺，海淀区排名第一。
最高峰时，我们每天能卖500只猪蹄。不过我仍想把生意做大一点，这个时代已经不能用传统思维做生意了，现在讲究单点突破。阿里巴巴、腾讯都是靠一款产品打品牌，后面做大、做出名气，什么都能尝试。一面玻璃一个拳头打下去，可能不会破，但单点打过去很容易突破，我们也想靠烤猪蹄来打造自己的品牌。有了个人知名度后，再把我的企业文化给推出去，立一杆旗，吸引有想法的人过来。
之前我担心别人抄袭，但现在我的思路已经完全不同了。顾客花13块钱来我这里，他想象中的猪蹄应该是怎样的，我大概可以猜到，不外乎是干净、味道好。之后我想做的事情是顾客花了13块钱之后，不仅买到意想之中的东西，还有更多他想不到的，这可能是产品背后的故事或是店里的装修风格。我卖的不仅仅是烤猪蹄。未来我们要抓住大学生这一块市场，以后我宣传或表达的，一定是能正面影响大学生灵魂的东西。
烤猪蹄是个没有壁垒的生意，竞争对手的加入，让我不得不加快融资和转型的速度。我们有了竞争压力，每天下班的时间推迟了个把小时。我们现在已经有了做其他产品的技术储备，只差一个好团队。最近也有投资人找到我，但他们都更看重团队，我们还没有这方面的搭建。下半年我挖来一位老同学和我一起创业，他曾是杭州九阳豆浆机的区域经理。毕竟小吃生命周期有限，受众群体也是有限，我希望加快步伐，在大浪淘沙前做出自己的品牌，然后转型到快餐。
任牧：三个屌丝怎样卖菜
只有真正体验过产品的用户才最有价值，通过口碑营销和极致的用户体验，实现线上转化。
\
口述/青年菜君创始人任牧
整理/i黑马刘惜墨
解决两大痛点：配送和损耗
去年，我在陪老婆逛街的时候，接到陈文的一条短信，说是要做卖菜的项目。接下来，逛街成为空壳，处于兴奋中的我一直在和陈文发短信、打电话聊项目。
因为我认为这是一个刚需。尤其是对于北漂多年的我们来说，太了解能吃到一顿家里做的晚饭的不容易了。大部分上班族正常下班就下午五六点，到家快七点了，这时候再去超市排队买菜，至少需要半个小时，回到家洗菜、切菜，到吃上饭，至少再需要一个小时。这样吃饭的时候就差不多快九点了。吃完后，还要洗碗、洗锅，这样一顿饭就折腾到晚上近十点。因此，大部分上班族都会在外面凑合吃一点，所以路边的麻辣烫、米线成为上班族最常光顾的地方，即使知道这些食物不健康，人们也照吃不误。
看到了这个刚需，我们又去市场上调研。我们的目标客户是20-35岁的上班族，这个群体实在是太大了，北京2500万人口，目标客户即使只占到十分之一，也有几百万。而每个人每天的晚餐最少在15-20元左右，这就是每天几千万的大生意，市场容量足够大，又是足够强的刚需。2013年9月份，我们正式确定做这个项目。在这过程中，我们经历了无数次争论，才最终确定了一条主要思路。
因为是生鲜的生意，历史证明已经有无数人栽在了这上面，所以，我们尽量要轻模式进行操作。
前一天网上下单，第二天线下取菜，这种模式不仅能降低我们的库存成本，而且给了我们充足的时间准备原材料。我们解决了传统生鲜电商的两大痛点：一是配送，二是损耗。
想好了模式，接下来就是确定地点做试验，先满足一部分定向用户的需求。我们选择了回龙观地铁口这个位置，这里是大量上班族的聚集点，大部分是IT行业的职员。这个地方最有利的是，回龙观地铁只有一个出站口。陈文就住在这个地铁站附近，对这里很熟悉。我和他也在这里测算过具体的客流量，每天10万人以上，并且计算过从出站到去青年菜君拎一包菜，一共需要的时间不超过3分钟。我们小店的营业时间是下午四点到晚上八点半，在这期间，网上订单用户出了地铁不需要排队，拎起属于他的菜就可以走。我们所有的菜都已经切放整齐，码在盒子里，既好看，又卫生，同时方便快捷。
良心品质一直是我们奉行的原则，通过在永辉超市[-0.13% 资金 研报]回龙观店采购原材料，青年菜君保证了菜品的质量。通过在地铁口自取，我们又降低了一些成本。2014年3月，青年菜君在回龙观地铁口的第一家店正式营业，我们很快就实现了盈利，并且获得了麦刚的天使投资，以及梅花天使创投创始合伙人吴世春、九合创投创始合伙人王啸联合投资的1000万元pre-A轮投资。
获取第一批种子用户
虽然我们采用的是线上下单、线下取菜，但是第一批种子用户实际上是在线下积累的。刚起步的阶段，我们认为只有真正体验过我们产品的用户才是最有价值的用户，通过口碑营销和极致的用户体验，去实现线上转化。
将线下用户引导到线上，我们采用了以下几个方法。
首先，线上购买的价格更加优惠。对于用户来讲，这个绝对是重磅激励。
其次，线上的菜式更加多样、丰富。到线下去，可能想吃的菜连续几天都没有，但是在网上只需要提前一天下单，就能吃到自己中意的菜。
第三，即使是在线下买菜的用户，我们也有办法让他转移到线上去。方法就是通过关注微信公共账号，在公共账号上输入所购买的菜品，就会弹出菜谱和操作流程。按照微信给的菜谱去做菜，让很多不会做菜的新手长进了厨艺。
此外，通过关注微信账号，在我们的菜君社区里可以发表自己的意见。根据用户意见，我们会持续改良产品。比如说以前我们做西红柿炒鸡蛋，从来都没有加番茄酱的习惯，后来一个用户留言说，这个菜加上番茄酱更好吃。看到留言后，我们在当天下午的西红柿炒鸡蛋里就增加了番茄酱。此外，用户还可以将自己喜欢的菜式留言给我们，我们会对菜品进行调整。
通过给用户提供高质量的服务，我们的第一批种子用户积累起来了。每周，同一个用户的回访率都会在2-3次。我们的菜品单价在10-15元左右，比如一份杏鲍菇炒五花肉才12元，一大份蔬菜沙拉才9元，比小餐馆还便宜。
发力中央厨房，建物流，进社区
从一开始，我们的定位就绝不是简单的卖菜。通过O2O模式，目的是更好地为用户服务，同时最重要的是打造自己的品牌。
生鲜电商的可替代模式太多了，就产品来讲，半成品菜没有什么核心竞争力，非常容易复制。我们现在最大的危机就是感觉走得太慢。青年菜君现在只能辐射到回龙观地铁站附近的人口，影响力有限。接下来我们会在北京挑选15个左右的地铁站口进行模式复制，将人口覆盖面扩大。
但是问题接着出来了，如果覆盖北京这么大范围的面积，我们就需要自建中央厨房，需要搭建自己的物流。食品行业和其他不同，物流太重要了，第三方物流不能保证绝对的质量安全。同时，自建物流是一个前期投入巨大，但是后期成本不断降低的事情，采用第三方物流每次成本都很高。为了完成更系统的升级，我们团队又进了六名虎将，其中一个叫肖满权，做过十几年后厨总管，当过好几届厨艺大赛的评委，由他牵头打理中央厨房事宜。还有从上市公司出来的一位，姓名不方便透露，他负责公司物流的搭建。下这么大功夫，都是因为我们想要做大、做强。
此外，除了建中央厨房、物流，从真正服务客户角度来讲，地铁口到家门口还是有一定距离的，这是要改进的。我们有一个青年菜君进社区的计划，并且已经在回龙观进行了两个试点。基本思路就是和社区便利店合作，通过售卖机的形式，用户可以在家门口取菜。其实这是一种双赢，一方面我们有了渠道，反过来我们还可以给便利店引流。
目前我们最大的危机就是觉得速度慢，还想再快一点。不过对于一个初创公司，我们的模式越来越重，这需要我们每一步都谨慎小心。我相信，随着团队的强大以及现金流的正常周转，我们可以将这个模式做好。
