我国人力资源管理的理论有哪些
一、X理论、Y理论及Z理论 道格拉斯·麦格雷戈(Douglas Mcgregor)把对人的基本假设作了区分，即X理论和Y理论。
X理论认为：人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强制手段，进行严格的领导和控制。
Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。
Y理论认为，工作是人的本能，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足；员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。
不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义：X理论要求为了实现有效的管理，实现企业的目标，应当采取严格的人力资源管理措施，进行严格的监督和控制。
Y理论则要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求。
在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉·大内，通过大量的企业调研在其著作中提出了“Z型组织”的理论。
他认为：“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”，因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。
他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。
Z理论的要点是：长期的雇佣；相互信任的人际关系，员工相互平等；人性化的工作条件和环境，消除单调的工作，实行多专多能；注重对人的潜能细致而积极地开发和利用；树立整体观念，独立工作，自我管理。
Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式，以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。
二、激励—保健理论 激励—保健理论是美国心理学家赫茨博格(Frederick Herzberg)提出的。
他认为员工对待工作的态度很大程度上决定着任务的成败。
按照赫茨博格的理论，导致工作满意的因素和导致工作不满的因素是有区别的。
这些导致工作不满的因素成为保健因素，而那些带来工作满意感的因素成为激励因素。
当导致工作不满的保健因素得到改善时，员工的不满感降低，但也是仅此而已。
要想真正激励员工努力工作，必须重视激励因素，只有这些因素才会真正增加员工的满意度。
赫茨博格的激励保健理论对于人力资源管理具有现实意义，因为员工的激励问题是人力资源管理实践的核心问题。
因此，改善保健因素，而重视激励因素必然有助于充分发挥人力资源管理调动组织成员积极性和创造性的功能。
三、马斯洛的需求层次理论 马斯洛(Abraham Maslow)提供了一个人的需求层次模型，他认为人的需求是具有不同层次的，一个层次需求的满足会引致更高层次的需求。
马斯洛的需求层次模型 自我实现 自尊需要 社会需要 安全保障需要 生理需要 他认为，人们在较高层次的需求得到满足之前首先要满足较低层次的需求。
人们的需求层次从底层到顶层包括人的生理需要、安全保障需要、社会需要、自尊的需要以及自我实现的需要。
另外，不同人的需求层次因个人情况也存在着差异。
马斯洛的需求层次模型对于人力资源管理实践的意义在于：它要求在人力资源管理实践中，人力资源管理实践要实现对员工的激励必须考虑人的不同需求，通过满足员工不同层次的需求来激发员工工作积极性，获得员工对企业的认同感和归属感，从而使员工能够把个人需要同企业目标联系在一起。
四、霍桑研究 该研究开始于1924年，是在西方电器公司的霍桑工厂中进行的。
最初研究目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。
他们建立了实验组和对照组，实验组被给予不同的照明强度，而对照组保持原有的照明强度。
结论是照明强度同生产率没有关系。
1927年，哈佛大学的梅奥教授加入研究，经过新的实验，梅奥得出的结论是：群体对个人的行为有巨大的影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。
霍桑研究使人们在管理过程当中对人的因素更加重视；霍桑研究所提出的群体对个人的行为有巨大的影响，要求人力资源管理充分考虑群体因素，加强沟通和团队协作，营造和谐的企业文化，以更好实现吸纳、维持、开发和激励员工的功能。
五、期望理论 期望理论是由弗鲁姆(Victor Vroom)提出的。
该理论认为，当人们预期到某一行为可以带来既定并具有吸引力的结果时，个人就会采取特定的行为，包括三种联系： (1)努力—绩效联系，即个体感到通过一定努力而达到一定工作绩效的可能性。
(2)绩效—奖赏联系，即个体对于达到一定工作绩效后可获得奖赏的判断。
(3)吸引力，即个体在工作完成后所获得的潜在结果或者奖励对个体的重要程度。
人们对目标可能性的预期将决定人们采取的行动，期望理论得出的结论是人们会选择最有可能实现预期的绩效水平。
人力资源管理师和会计师哪个前景好
人力师在人才竞争趋于全球化的今天，人力资源开发与管理的工作显得格外重要，做好人的工作已经成为赢得整个世界的前提，而对人力资源管理者的能力开发，则成为一项关乎发展整个国家伯乐人才的重要工程。
人力资源管理者主要负责着企业的人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考核，薪酬福利，培训开发，劳动关系协调等工作。
判断其是否合格的标准是：懂得人力资源的专业知识，能够完成人力资源的实际管理工作，还能不断开发人力资源并且创造价值。
现状令人担忧 市场经济的本质属性——竞争性、效益性，从根本上规定了人才的单一型知识结构或技能结构，不能适应市场的需要，必须是复合型的。
而我国的人力资源从业人员的专业知识人才十分稀缺，据调查显示，很多都是干行政出身的，最近几年有高校开设了人力资源专业，但是这些毕业生和市场的需要还有很大的差距。
其反映为人才资源队伍的国际化水准不高，国际通用型人才十分紧缺。
在加入WTO的背景下，中国人才资源队伍的素质，不仅急需在总体上大力提升，而且要实现三大战略性转变：由再现型素质向开拓创新型素质转化；由内向型素质向外向型、国际通用型素质转化；由单一型素质向复合型素质转化。
市场缺口大催生高收入 权威机构调查显示，国内现在需要中高级人力资源专业人才的量为600多万，其中北京缺40万，上海缺60万，广州缺50万以上，武汉也在30万人左右。
相对应巨大的市场缺口，人力资源管理者的工资也不菲，据调查，大集团公司的人力资源总监薪水一般月薪数在1万至1.5万元或高达1.8至2万元（一般在1.5 万元上下浮动）；薪酬经理、招聘经理等大抵在6千元一1.2万元之间 （一般在8千元上下浮动），在这样的工资标准中人力资源管理师的薪资水准一般在1.2万元左右浮动，最高不超过1.5万元，最低不低于8千元。
证书考试不断升温 在此种形式下，国家劳动和社会保障部的企业人力资源管理国家职业资格认证也渐渐成为近年十大热门认证考试之一，获得此证书不但能够全国通用，终生有效，还能促进个人快速提升自我职业发展能力。
近两年来，每年参加鉴定的人都在10万以上。
截至目前，参加鉴定的总人数已超过30万。
而随着此项目师级以上职业资格考试的展开，其吸引力进一步升温。
今年又有一大批人准备参加各级别的人力资源管理职业资格鉴定。
会计 财务这个专业本身的前景，简单地说是“大盘中长期谨慎看好，关键在于选择个股”。
但是对于已经进入并且热爱这一行业的人来说，还是有很多布局上的讲究...... 大盘谨慎的一个主要原因，是大家（无论财务专业出身的科班正统军，还是对财务天生喜欢的半路出家和尚们）都在挤这条道，竞争未免有些激烈。
但是对于已经进入并且热爱这一行业的人来说，还是有很多布局上的讲究，其中重要的是结合个人实际，选择财务会计领域将来最有发展的方向。
由于篇幅的关系，不能过多的展开，但是可以给大家几点建议作为参考： 1.不要局限自己的“视野”，除了借贷，要多了解一些国内国外的经济走势、管理思路，并从中找出财务管理的发展方向。
我和几个死党（并非都是财务圈子的）每隔几周都会聚在一起。
不知从什么时候开始，类似这样的无主题聚会对我们来说已经是一种传统了，有时仅仅是互相介绍几本好书，有时是交流财务和管理类的新知识新理念，有时则是将工作中遇到的问题提出来征询别人的意见。
比如最近的一回，对于XX书屋的发展轨迹的预测，六个人竟然分成三派争论不停。
2.不要把自己看成是记帐人，要成为业务上的顾问和咨询师，以自己的分析判断和专业能力为企业增添价值。
3.寻找导师，可以是自己的老板，也可以是自己的朋友，以此得到更多的信息和指点。
4．对企业内部控制制度优缺点的体会（很多人并不在意，但其实对于财务人员来说，了解一个企业的运作和控制流程，对于自身的工作和将来的发展，都有莫大的好处，希望你能认真思考一下） 根据国外的调查，一般来说，职员的收入在三十五岁至四十岁这一区间达到最大值，这主要是因为在这个年龄，个人的工作技能、工作态度、人际沟通能力都已经非常成熟。
由此，我们可以看出，在三十岁之前，年轻人应当以取势为主，尽可能的多学一些本领，增长自己的能力，而不应该简简单单将个人成就用薪资水平来衡量。
我个人并不主张刚刚上班不久就忙着找下一份工作，因为在这一阶段，往往对于自身对于社会还没有一个完整清晰的认识，并不了解自己该向何处发展。
其实对于走出校园不久的人来说，无论在哪里工作，都有很多他们可以学到的东西。
可能是专业知识的实际引用，可能是软件的操作，可能是一些内部管理机制（无论是经验还是教训），可能是老一辈的处世方法，这些东西要细细咀嚼的话，没有几年是不可能转化为自己的知识的。
也许有人会因为一时间的人际环境不适应而想改弦易辙，可是想过没有，如果你连人际交往这门课程都没有及格，到了下一家公司，如果遇到相同的情况，难道还是靠逃跑来解决吗
面对问题，并且用自己的方法来解决问题，本身也是一种学习的过程。
明确自己将来的发展方向后，并不意味着一定要考什么证。
在我看来，能力之于证书更为重要。
我在论坛职业规划版面上曾经写过几百字这方面的观点，结合的是个人经历，当然会侧重在财务管理上，现择之如下： 职场利器，简单的说就是能力二字。
内涵实在太多，以我个人的体验： 1、对业务流程的了解，对市场的变动趋势的掌握，职场沟通能力（具体甚至可以到着装餐桌的礼仪）； 2、上下级之间的说服管理能力，面对关键问题的及时判断，时间管理，迅速学习新技能的能力； 3、当然自己的专业技能必须要熟练而非仅仅限于书面知识，以及流利的英语口语，规范的书面英语报告，办公软件的熟练掌握（比如EXCEL的宏，ACCESS等等）； 4、开放、健康而年轻的心态也很重要。
常常见到许多刚毕业的大学生在增长知识方面太过懈怠，往往认为只要掌握一种技能就可以安逸一生了，而不愿意主动学习市场、销售、生产人力等其他部门的知识，长此以往是有被淘汰的风险的； 5、最重要的一点，对自己对职业的规划，以及持之以恒的努力
急
《人力资源管理》试题求解
一力资源规划综述（一人力资源规划的概念 狭义：企战略规划和发展目标出发据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
广义：企业所有各类人力资源规划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。
从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（5年以上）和短期计划（1年及以内），介于两者质检的为中期规划。
从规划的内容上看，人力资源规划可区分为战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。
（二）人力资源规划的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。
人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。
所以，人力资源规划是人力发展的基础。
2、促使人力资源的合理运用 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。
在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。
人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。
3、配合组织发展的需要 任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因
人力资源管理要点有哪些
求解答
人力资源管理成为最热门的课题是中国企业的发展阶段使然，由一般性事务管理上升至资源开发性工作是人力资源管理面临的主要挑战。
只有基于未来发展需要，实施战略性人力资源管理，系统的招聘、任用、薪酬、培训、考核工作才能发挥最大效用，构筑以人力资源为基础的核心能力。
对于人力资源管理问题，学歌咨询有如下心主张和观点：现代企业的人力资源管理体系必将由操作性向战略导向型转变针对现代集团性企业组织形态日益复杂的特点，应该建立战略导向型的人力资源管理，根据客户总部与下属公司不同的架构，建立对应的人力资源管理模式，最大程度地通过战略纽带将“分割”的人力资源管理职能整合起来，带动企业文化、企业管理等的全面提升，以内部管理的完善获取市场竞争中的优势。
薪酬管理包括经济性和非经济性薪酬，也即 360 度薪酬观当前社会，对于薪酬问题，尤其是知识型员工，中高层骨干人员的薪酬问题，已经不仅仅是经济性问题，还涉及心理、文化和社会等诸多因素。
薪酬系统的设计，既要考虑固定工资、月度奖金、年度奖金、现金补贴、保险福利、带薪休假、利润分享、持股、期权等在内的经济性报酬，更要重视从工作认可、挑战性工作、工作环境、工作氛围、发展晋升机会、职业安全等角度满足员工在非经济性薪酬方面的需求，越具有智慧和知识的员工，越重要和能干的员工，对后者尤其需要。
薪酬有效性、合理性的关键在于保持 3P － 1M 之间的平衡薪酬体系和运行必须避免“三不公”现象，即内部不公平、外部不公平、自我不公平。
要实现这个目的，薪酬体系的设计、薪酬水平的核定，必须考虑人（ Person ）、职位（ Position ）、业绩（ Performance ）与市场（ Marketing ）之间的平衡。
具体薪酬制度的设计，必须充分考虑企业的机制和领导层的薪酬哲学就中国国内企业而言，由于企业性质不同，合资企业、国有企业、集体企业、民营企业、上市公司，其薪酬管理制度在自由度方面存在很大差异，直接影响制度覆盖的范围、薪酬结构的设计，以及创新薪酬手段的运用。
另外，中西文化的差异和领导层的薪酬哲学，是遵循传统的“ 7 ＋ 3 ”原则、还是偏好“ 10 － 3 ”的西方原则，将直接影响薪酬管理制度的设计，获得领导哲学认同的制度将能够有效贯彻执行。
薪酬制度的设计必须充分考虑内在支配策略与企业发展阶段和经营战略的关系企业在迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、无发展和衰退阶段，其主要经营战略必然不同，自然需要不同的薪酬制度予以支持，分别指向刺激创业、奖励管理技巧、着重成本控制等内在支配策略。
薪酬制度不能一成不变，没有始终合适的制度，只有适应不同阶段的制度。
岗位价值评估必须充分考虑企业的业务特点和绩效特点岗位价值评估主要涉及五个方面的绩效价值，分别为：岗位的公司绩效价值、岗位的部门绩效价值、岗位的时间绩效价值、岗位的能力绩效价值、岗位的态度绩效价值。
岗位薪酬结构和岗位价值排序完全取决于这五个价值的贡献。
但要正确评估岗位价值，排定岗位位置，必须充分两点：一、理解公司的业务特点，业务的关键环节以及业务需要的关键能力，对部门设置、流程安排和岗位职责有清醒的认识和渗透的理解；二、理解公司的绩效特点，是更多以综合化、不可细分的特征表现
还是以个性化、具体到个人、具体到岗位的表现特征培训并不总是起正面作用的，运用不当的培训可能导致负面效应面对市场上层出不穷的培训课程、管理观念、新潮思想，企业往往容易迷失，陷入学习怪圈，越学习越迷糊，各种观点相互矛盾，反而不知道怎么干了。
培训是一种学习新思想、新知识、新技能的过程，新的事务总容易滋生混乱，避免这种情况的出现，又想获取培训的好处，显然应适当控制培训的范围、内容、层次。
建立以企业发展需求为基础的个性化知识系统，对知识的传播、更新建立分门别类的管理措施，以过虑培训的负面影响，以最大限度提高培训与企业绩效的关联度，是企业培训工作应该重点考虑的事情，那种以员工的职业发展规划为基础的培训安排，对企业而言，是错误和有害的。
招聘中引入各种测评工具和创新方式，是一种值得尝试的做法绝大多数中国企业的人员招聘，目前还很难接受各种测评工具和沙龙漫谈，往往主要取决于感觉，能够引进基于知识、技能需要的书面考试已经是很大的进步了。
基于性格、心理的测评工具，深入学校的延伸培养和考察，对于高层管理人员的体外磨合和私谊交往招聘是值得引进和考虑的新手段，以降低人员招聘失败的风险。
学歌咨询建议，企业应建立人才素质测评机制，从招聘、培训、发展的多角度综合评价人员发展潜力，完善企业的职业发展体系，以人员发展推动企业发展，从而推动企业战略目标的实现。
绩效考核是需要支付成本的，绩效考核的范围、频次和内容需要控制对于中国绝大多数企业而言，出于个人感情或业绩提升需要，企业领导层总希望通过完美的绩效考核来区分员工优劣，奖勤罚懒，奖优罚劣。
但，事实上经常事与愿违。
学歌咨询认为，没有完美的绩效考核，只有适合的绩效管理，在不同的发展阶段，无论是出于提升“收入”，还是压缩“成本”，企业都有需要控制的关键的人和事， 2\\\/8 规律在这个领域仍然起作用，绩效考核不用覆盖 80 ％的人和事，只需要覆盖 20 ％即可，这样做，反而能够以较低的考核成本取得可观的绩效。
企业不应该过分关注个人绩效，而应该出于企业绩效的视角去关注个人绩效员工个人绩效和职业发展，与企业整体的绩效和发展并不是 1 ＋ 1 ＝ 2 的简单必然关系，企业不必关注到每一个人的绩效和成长，而应该出于企业绩效和发展的需要去关注个人成长，测定个人绩效。
企业的学习和员工的学习是两回事，学习型组织和企业学习也是两回事企业往往容易将企业的学习，等同于员工的学习，或者说等同于高层管理人员的学习。
企业对学习型组织的理解，往往局限于业务之外的专门学习机制。
事实上，员工的学习成果只要不能影响到除他自身之外的企业其它人的工作，不能引发一系列的作业行为转变，就与企业的学习无关；只要企业没有在运营过程中形成自适应改善和创新机制，就永远不可能成为一个学习型组织。
可用的高层人力资源在很大程度决定了企业的管理架构，而不仅是科学“千军易得、一将难求”，可用的高层人力资源往往在很大程度决定了企业的管理架构，结构主义的“真理”往往仅仅适用于一般员工和人才济济的组织。
在计量人力资源价值时有哪些问题
1 人力资源价值计量的理论概述 1.1 人力资源价值计量的内涵 人力资源价值会计建立的理论基础是西方经济学，它认为人力是有价值的经济资源，与其他资源共同创造了企业的价值。
人力资源所创造的经济价值包括两个部分：一部分是补偿价值，即支付给劳动者用以补偿其体力和脑力劳动的消耗，维持他们的劳动能力的部分价值，具体表现为工资、福利费、奖金等形式；另一部分是新增价值，即人力资源在企业的劳动中为组织和社会带来的利益，具体表现为利润、税金等形式。
就目前人力资源会计计量模型来讲，比较成熟的人力资源计量模式有两种：一是站在人力资源投入的角度来计量支出的人力资源成本计量模型；二是站在人力资源价值的产出角度来确认和计量人力资源为企业创造的经济价值的人力资源价值计量模型。
本文采用第二种观点，即从价值产出的角度对人力资源的价值计量进行研究。
其目的在于为人力资源的管理决策和投资决策提供有用的信息。
1.2 人力资源价值计量的理论基础 人力资源是一种特殊的商品，这一结论已被广泛认同和接受。
所以作为商品的人力资源必然有价值，这是对人力资源进行计量的必要前提。
但是对人力资源价值进行计量的前提，就是必须要有相应的价值基础计量体系。
马克思政治经济学的观点认为：价值是凝结在商品中的人类劳动。
人在出生后如果不接受知识的教育和技能的培训，那么他（她）所具有的劳动能力只不过是人的本能，也就是人所出生后所具有的自然属性，我们称之为天然劳动力，其价值是极其微小的。
但是随着人的成长，在这个过程中不断地接受了来自于外界（包括社会、国家、企业、家庭）的培养，从而开发了人力资源所具有的潜在的创造性的劳动能力，人们也正是运用这种能力在劳动过程中创造出了新的价值，劳动也将人所具有的内在价值转化为外在价值。
这就是所谓的人力资源价值的含义。
本文将人力资源的剩余价值理论、人力资源的交换价值理论、劳动者的工资理论以及人力资源非货币性计量作为人力资源价值计量的理论基础。
2 现有人力资源价值的计量方法 影响人力资源价值计量的因素有很多，其中有些可以量化，有些却很难准确地量化，但是，要全面地反映人力资源的价值就不能孤立地只使用货币性计量方法或只使用非货币性的计量方法。
因此，现有的人力资源价值的计量方法基本上都是以货币性计量方法为主、以非货币性计量方法为辅、两种方法结合起来共同计算人力资源的价值。
2.1 货币性计量方法 货币计量法是指用货币单位来计量人力资源的价值。
现行的计量方法有多种，本文只介绍比较流行的4种方法，即未来工资报酬折现法、随机报酬价值法、经济价值法和非购入商誉法。
2.1.1 未来工资报酬折现法 1971年，巴鲁克·列夫和阿巴·施瓦茨在《会计评论》上发表了《论人力资源的经济概念在财务报告中的应用》一文，正式提出职工未来收益或工资报酬折现模型。
这种计量方法是建立在以下基础之上的：工资是劳动力价格的货币表现，是劳动力的必要劳动的价值，是与劳动力的价值密不可分的。
他们认为，人力资源价值应该等于劳动者在未来某一特定时期提供的服务将得到的工资薪金总额，那么劳动者目前的人力资源价值就是他在未来特定时期提供服务将得到的工资总额的现值。
计算期按人力资源预计未来提供的服务的期限来确定，即从计量年度开始到该人力资源因某种原因离开企业为止的整个时期。
它的基本理念是将企业职工从现在到退休时为止预计所获得的个人薪金工资所得，按一定的折现率折为现值，并进行加总求和得到人力资源的价值。
2.1.2 随机报酬价值法 1985年弗兰霍尔茨在《人力资源会计》一书中介绍了“随机报酬价值模型”，他认为，一个人对于实体的价值在于他能在未来时期为经济实体提供服务，而且这种服务的大小，与员工在组织中的地位是有着密切联系的，但是对于员工在未来期间所处的位置不能精确地判定，所以他主张一个人未来为组织提供服务的过程是一个随机报偿过程。
故应该采取随机报酬价值法计量人力资源的价值。
这种模型的优点在于通过企业的经济利益来计算人力资源的价值，不仅考虑到了员工取得职位的概率，还考虑都由于员工所处的职位不能准确确定而采用了随机报偿模型。
所以说，这种计量方法在理论上讲比较容易为人们所接受，而且结果相对来说也比较准确。
但是这种方法的缺陷在于它的可操作性比较差。
首先，员工所胜任的职位不能准确确定，只能通过估计，但是估计必然会有不确定性。
其次，员工在职期间能为实体创造的价值本身就是不确定的。
最后，该模型是站在其他资产不创造收益的基础上的，即认为组织的全部收益都是人力资源所创造的，因此有可能高估人力资源的价值。
2.1.3 经济价值法 经济价值法是由布鲁密特、弗兰霍尔茨等人基于人力资源剩余价值理论于1968年提出的。
他们认为人力资源的真正价值在于能够提供未来的收益，因此可以首先通过把组织的未来各期的收益进行折现，然后按照人力资源投资占全部投资资源的比例，计算出企业未来收益中人力资源投资获得的收益部分作为人力资源的价值。
其步骤如下：首先，预测组织未来的各期的盈利；其次，通过加总预测各期盈利所折成的现值；第三，按人力资源对组织盈利的贡献的比重计算出入力资源获得的价值。
一般认为，实体组织盈利是由人力资源和物质资源共同创造的，而人力资源的价值只能是全部价值的一部分。
人力资源的贡献比例可根据人力资源投资（如原始成本、重置成本等）占总投资资源的百分比来计算。
这种模型的优点是着重考虑了组织对人力、物力资源的投资比重并可以计算出人力资源和物力资源分别为组织所创造出的贡献大小，从而有利于组织对有限的资金进行最合理的配置，以便做出正确的管理和投资决策。
但是这种模型也有其缺陷，主要表现在实体的未来收益仅仅是个主观性和不确定性较强的估计值；而且只反映了人力资源的部分价值，即反映的是人力资源所创造的剩余价值能转化为实体收益的那部分价值。
即使按人力资源投资率确定的价值，计算结果也没有反映人力资源所创造的全部剩余价值，因而有可能低估了人力资源的价值。
2.2 非货币性计量方法 2.2.1 人力资源价值信息库法 这种方法是将人力资源的技能信息、人力资源的特殊信息等方面的信息记录在企业所设定的信息库中，借助电脑程序汇总整理出各种人力资源价值管理和评价所需要的资料，为人力资源价值管理提供信息的一种非货币性的计量方法。
2.2.2 综合评价法 综合评价法就是把员工的知识水平、业务技能、工作业绩、工作态度等因素综合起来，加以衡量和评价，以此来确定人力资源的价值。
3 人力资源的分类以及对人力资源价值的计量 在现有的方法下如何对人力资源进行计量
普遍认为在现有的计量方法下是可以对人力资源进行计量的，但是由于各种计量模型研究的出发点不同、侧重点不同，所以学者们一致认为在计量人力资源价值时，应该分类分方法进行，即对企业入力资源首先予以适当分类，并有所侧重。
3.1 人力资源的分类 杜兴强和李文提出：“按照个人禀赋的差异以及一般能力、完成特定工作的能力、组织管理能力和资源配置能力的不对称分布，企业的人力资源应当分为两类，第一类是生产型人力资源，第二类是经营管理型人力资源。
”其中，笔者认为管理人员应该分为中层管理人员和高层管理人员。
基于人力资源价值计量的复杂性、不确定性，以及不同的人力资源价值本身所具有的特殊性，不同的人力资源个体或群体的价值应选择其相对适用的计量方法，较为准确地反映出不同类型人员的人力资源价值，从而为人力资源管理及人力资源会计核算提供依据。
本文对于一般生产型人力资源、中层管理型人力资源、高层管理型人力资源分别选择其比较适合的计量方法来相对精确地衡量其人力资源价值的大小。
3.2 人力资源价值的计量 3.2.1 一般生产型人力资源价值的计量 该类人员的受教育程度一般相差不大，而且该层次的人员主要从事较为简单的劳动，另外他们的能力和努力程度可认为是一种公开信息。
因为这些一般处于一种可观测的状态，额外的激励或约束对此类人力资源所有者而言，基本上是不必要的，所以只需要简单地根据其目标完成量进行奖罚即可。
此外，我国该层次的人员一般在市场上供给比较充足，可替代性比较高，不属于所谓的稀缺资源，所以这类人力资源的价值比较均衡，而对于该类人力资源的其他投资支出相对来说也比较少，比如说不需要花费大量的财力物力让员工培训，提高自身的价值和素质。
该类人员主要包括一般生产工人、一般行政人员（如接线员、打字员、服务员以及清洁工等）。
他们是企业中人力资源的主力军，占有着绝大部分的比重。
该类人员的工作一般来说就是那些操作简单、重复性高、技术含量低的体力劳动，该层次的人员对企业的价值产生的贡献相对而言比较小，而且一般都是借助于团队这个形式组织生产，所以很难确认该类人员的个体价值。
因此，对此类员工的价值不需要单独计量，对他们的产出采用计件、计时、计分等方法来进行工资核定和奖金发放，而不用把企业的超额利润分配给这类人员。
所以，基于该类人员的特殊性，对于此类人员的价值尤其是在劳动密集型行业人员的价值计量一般可以采用未来工资报酬折现法，即估算他们在未来的工资总额，对其工资总额进行折现。
以此为基础来确定一般生产型人力资源的价值。
采取这种方法时，只须及时调整组织所拥有的一般生产型人力资源的总数量，计算出群体的人力资源的价值，这种方法不仅大大减少了计算的工作量，而且还提高了人力资源价值计量的可行性。
3.2.2 中层管理型人力资源价值的计量 该层次人员主要包括组织部门经理、研发骨干、市场营销骨干等。
他们一般都是受过专业的教育和培训，有着丰富的理论和实践能力，换句话来说，他们手里拥有该实体的重要技术，所以他们处于比较重要的岗位，此类人员的流动对企业的生产和销售等都有比较大的影响，所以对于此类人员的投入也比较大，比如说为了保持企业的可持续发展能力，需要保持企业的核心竞争力，企业通常花费一定的人力物力，对该类人力资源进行培训，提供他们对新环境的适应能力、对新知识的接受能力。
因此，对于这类人员的人力资源价值计量，要具体情况具体分析，即在计量该类人员的价值时，要视其具体情况而定，采用相应的计量方法。
最主要的是采取随机报酬价值法。
3.2.3 高层管理型人力资源价值的计量 该层次人员主要指那些站在企业的宏观角度对企业进行管理的人员，他们是企业最核心的人员，他们制定企业的发展战略和目标，对企业的未来发展进行规划，对企业的未来发展起着举足轻重的作用。
他们的可替代性成本比较高，属于企业的稀缺人才，所以企业的高级管理人员需要利用激励来留住这些人才。
而对于这类人才的计量，我们认为企业的利润中的一部分应该分给这些高级管理人员，采用的计量方法可以是经济价值法和非购入商誉评价法。
因为经济价值法和非购入商誉评价法都是适宜群体价值计量的方法，其中，经济价值法将组织未来各期收益折现，然后按人力资源投资所占的比例来分担企业所创造出的经济利润，作为该类的人力资源价值；而非购入商誉评价法则是将组织获得的超额利润看作是人力资源的贡献所产生的，这部分超额利润通过资本化方法确认为人力资源价值。
所以采用这两种方法都可以计算出组织中高级管理人员的价值中所应包含的利润的价值。
试述新公共管理理论包括哪些主要观点
1、以顾客为导奉行顾客至上的全值理念。
新公共管理完全改传式下政府与公众之间的关系，政府不再是发号施令的权威官僚机构，而是以人为本的服务提供者，政府公共行政不再是“管治行政”而是“服务行政”；2、治道变革，政府职能由“划桨”转为“掌舵”。
新公共管理主张政府在公共行政中应该只是制定政策而不是执行政策，政府应该把管理和具体操作分开；3、公共管理中引入竞争机制。
传统公共行政力图建立等级森严的强势政府，强调扩张政府的行政干预；4、重视效率追求。
追求效率是公共行政的出发点和落脚点；改造公务员制度。
新公共管理主张对公务员制度的一些重要原则和核心特征进行瓦解；5、创建有事业心和有预见的政府。
新公共管理认为“政府必须以收费来筹款，通过创造新的收入来源以保证未来的收入”。
扩展资料《新公共管理理论》是80年代作者简·莱恩著作的图书。
书中重点分析了新公共管理理论和其他已有研究途径的基础上，建构一个新公共管理的综合分析框架，以客观地反映公共管理的现实。
该书具体的两大目标，一是要考察分析公共行政和公共管理的各种理论模型，并努力与新公共管理相融合，以寻求进行学科整合，创建一种新的公共管理理论框架的可能性。
二是探究在新公共管理改革的影响下，公共部门的可持续的适用性问题。
参考资料来源：搜狗百科——新公共管理理论
