德鲁克的管理学思想是怎样的
您好：看到没人回答这个问题，我略陈拙见，供您参考
\ 彼得 德鲁克是令人敬仰的管理大师之一，大家一般将其视为经验主义学派的先驱。
虽然他被视为一代管理宗师，可其成就其实远远超越了管理学本身。
博学加上自身丰富的实践经验，让他有能力写出大百科全书似的著作……\ 关于德鲁克的著书，我有幸读过一些，体会如下。
\ 2、创新——一个贯穿于德鲁克管理理念的主轴，知识——一个贯穿于德鲁克管理理念的核心；\ 3、人本主义的管理学家——德鲁克将员工视为企业最为重要的资源，他将员工视为有血有肉的“完整的人”，“目标管理”是这一思想的伟大践行；\ 4、德鲁克的书中并非都在谈“管理”，有一大部分是在分析社会问题——多元化和民间社会、西方政治思潮等。
\ 综上所述，德鲁克是站在“大知识”的立场上来看待管理的（因为德鲁克精通西哲、法律等众多学科），个人以为，理解他的管理思想一定要对诸多学科有所了解。
《管理的实践》的读后感
人力资源管理学习心得体会 上个月的18日-24日，参加了人力资源实战营的脱产学习，7天6夜，感触颇多…… 本次课程系统的梳理了人力资源的各项管理操作，包括人力规划、工作分析、招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬福利、职涯发展、留才规划及未来人力资源管理的展望等内容。
对于我来说，是一次比较好的休息和总结提炼的时间，首先应该感谢的是公司给我这样的机会。
德鲁克说过：管理的实践不在于知，而不在行。
学习也是一样的，要把科技转化成生产力，需要的是我们的不断努力和持续追求。
在这里，我想谈谈学习后的几点心得体会，不到之处，恳请大家斧正。
一、人力资源管理是未来企业管理中最重要的管理环节之一。
进入21世纪，众所周知，在企业产品如此同质化、企业竞争格局越来越窄的今天，决定企业之间竞争弱的，即为公司的人员状态、个人价值观、团队凝聚力等等。
一切事情都出自“人”手，始于“人”心，所以，如何调动员工的积极性和创造力，增强员工的企业归属感，团队向心力等等，将是未来人力资源管理成败的关键。
二、上面说的有些理想化，结合公司实际，再结合外部变化。
XX年1月1日，新的劳动合同法即将正式执行，从小的层面上而言，是国家为了缓解社会矛盾，消除贫富差距、
德鲁克的管理学
读《卓有成效的管理者》心得体会很早就知道有《卓有成效的管理者》这本书，现工作之余，仔细阅读了这书。
书的目录中有六个推荐序言，其中推荐序言一是海尔总裁张瑞敏，他认为这本书对从事企业管理的人来说是一本非常有效的书。
德鲁克讲的一句话让他感触颇深，即“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”，起初他也是不理解的。
在中国的习惯就是轰轰烈烈、忙忙碌碌、激动人心，然而从本质上看这些对提高管理的有效性没有任何的帮助，唯有靠扎扎实实的管理机制。
德鲁克讲：“在组织而言需要个人提供其贡献；在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。
个人对组织的贡献体现在如何以最快速度去创造和满足用户的需求，而组织为个人所提供的工具就是要支持其实现这一速度。
”那么，管理者就应该学会有效性。
有效性是可以学会的，但有效性的学习是一种挑战、一种实践。
如果我们既不去挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的压力和动力。
在当今社会，一个知识工作者只要他的工作影响着一个组织的绩效和结果，他就是管理者，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，那几乎是不可能的事。
如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他的人树立错误的榜样。
要成为卓有成效的管理者，就要做到某些事情，这些事情虽然简单，但一定要实践，只有通过实践，最终才能将追求成效变成一种习惯。
如果做不到卓有成效，就谈不上“绩效
德鲁克的反馈分析法是否有科学依据和实践性
有。
德鲁克的反馈分析法是指无论做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，我们都要写下我们希望看到的结果。
9～12个月以后，我们就可以将实际的结果与预期的结果进行对比。
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作者：寓形宇内链接：来源：知乎反馈分析法 引自《21世纪的管理挑战》我们只有一种办法了解我们的长处：即反馈分析法。
无论做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，我们都要写下我们希望看到的结果。
9～12个月以后，我们就可以将实际的结果与预期的结果进行对比。
到现在为止，我采用这个方法已经有15～20年了。
每一次对比都使我大吃一惊。
每一个采用这个方法的人也有同感。
这绝对不是一个新方法。
它是由一个德国设学家在14世纪某个时候发明的（如果不是发明了反馈分析法，他根本就默默无闻）。
大约150年后，卡尔文主义的创始人、日内瓦的让.卡尔文（Jean Calvin，1509-1564）和耶稣会的缔造者伊格内修斯.罗耀拉（Ignatius Loyola，1491-1556）分别接受了这种思想，并各自在他们的牧师制定的教规中融入了这种思想。
这也成为这两个组织（都在同一年成立，即1536年）在30年内影响了整个欧洲的主要原因：卡尔文主义影响了新教占主导地位的北欧，耶稣会影响了天主教占主导地位的南欧。
那时，每个教派有几千名牧师，其中大多数都不是天才，都是普通人。
许多人独立工作，但没有处于完全封闭的状态。
许多人都是地下工作者，而且经常担心受到迫害。
然而，几乎没有人背叛教会。
对比实际结果与预期结果的日常反馈机制坚定了他们的立场，使他们能够将注意力集中在绩效和结果上，在绩效和结果的基础上，他们就能专心致志地在工作上取得优异成绩，并争取让各方面都感到满意。
在相当短的时间内，也许在两三年内，首先，通过这个简单的程序，人们就可以发现他们的优势。
要了解自己，这可能是最重要的事情了。
通过这个程序，人们也可以看到，哪些他们做过或没有做过的事情妨碍他们充分发挥他们的优势。
通过这个程序，人们还可以了解到哪些工作是他们尤其不能胜任的。
最后，通过这个程序，人们可以认知到他们不具有优势或不能涉足的领域。
在实施了反馈分析法后，我们总结出以下结论。
第一，集中精力发挥你的优势。
你在哪里能发挥优势，创造出优异成绩和成果，你就属于哪里。
第二，努力增强你的优势。
反馈分析法很快就能发现人们需要提高哪些方面的技能或必须学习哪些新知识。
它可以指出哪些方面的知识和技能已经不够用，需要更新。
它还告诉人们在知识面上存在哪些差距。
为了胜任某项工作，人们通常可以掌握任何足够的技能和知识。
数学家的天赋是与生俱来的。
但是，几乎人人都可以学会三角学。
同样的道理也适用于外语、历史、经济学或化学等主要学科。
第三，反馈分析法很快就能发现人们在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向。
许多人，特别是在某个领域知识渊博的人，瞧不起其他领域的知识，或认为“耍小聪明”就可以不用学习了。
于是，反馈分析法可以迅速发现，人们在工作中创造不出成绩的主要原因是他们没有掌握足够的知识，或对自己专业领域外的知识不屑一顾。
一流的工程师往往以不了解任何人际关系而引以为荣。
会计也常常认为没有必要了解人际关系。
反观人力资源部门的人，经常因根本不懂基础会计学或定量分析法而洋洋自得。
被调往国外工作的优秀的管理人员经常认为他们已经掌握了足够的经营能力，而忽视了了解当地的历史、艺术、文化和传统。
不料，他们发现他们高超的经营能力根本派不上用场。
因此，我们需要克服井底之蛙的傲慢倾向，并努力学习能够使我们能够充分发挥优势的技能和知识，这是我们根据反馈分析法总结出的一个重要结论。
我们还需要改正我们的坏习惯，这个结论也同样重要。
坏习惯就是我们所做的或未能做的、妨碍我们发挥效率和创造绩效的事情。
这些坏习惯很快就能在反馈分析法中原形毕露。
例如，通过这种分析法，我们可以发现，由于规划人员没有坚持到底，他们制定的美好规划没有得到落实。
与许多精明强干的人一样，他们都认为他们可以靠想法搬动大山。
但是，可以搬动大山的却是推土机；想法会告诉人们将推土机开到哪里工作。
在制定完计划后，最精明强干的规划人员也经常会止步不前。
但是，此时工作才刚刚开始。
然后，规划人员需要寻找可以执行计划的人，向他们进行解释，教他们怎么做，并在从规划到执行的过程中修改和变更计划，最后决定什么时候中止计划。
但是，我们通过这种方法也可以发现，由于我们不懂礼貌，我们也无法取得理想的结果。
聪明的人，特别是精明强干的年轻人常常没有认识到以礼待人是组织中的“润滑剂”。
两个移动的物体相互接触时会产生摩擦，这是一条自然规律。
因此，两个人在相互接触时总是会产生摩擦。
这时，以礼待人就是使这两个移动的物体融洽合作的润滑剂，无论他们是否喜欢对方。
简单的方法如说一声“请”和“谢谢”，知道对方的姓名和生日，记得问候对方家人。
如果我们通过这种分析法发现，每当我们需要其他人合作，原本做得很好的工作就会反复出现问题，那么这可能说明我们不够礼貌。
反馈分析法总结出的下一个结论是：什么是不要做的事情。
通过对比结果与预期，我们很快就能发现我们根本不能做的事情。
它告诉我们在哪些方面缺乏最起码的能力，而且任何人都有许多最不擅长的领域。
并不是每个人都能掌握一种一流的技能或知识，但是我们在许许多多方面都不具有任何天赋、技能，甚至很少有机会达到一般的水准。
人们，特别是知识工作者不能从事这些方面的工作和任务。
最后一个结论是：在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。
精力应该集中在具有较高能力和技能的领域。
从根本不具备能力提高到中等偏下的水平所需的时间，要比从第一流的绩效提升到优秀所需的时间多得多。
可是，大多数人、大多数教师和组织都试图集中全部精力让一无是处的人达到中等偏下的水平。
我们应该集中所有的能量、资源和时间帮助一个能干的人成为最优秀的人。
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彼得·德鲁克(Peter F．Drucker) （1909.11.19~2005.11.11)1909年11月19日生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
德鲁克一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。
他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。
杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。
德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作了这本《德鲁克日志》，无怪乎《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。
2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。
尊为“现代管理学之父”的德鲁克，是这个时代最出色的管理学者。
他曾发誓：“如果我能活到80岁，我要写到80岁” “彼得 F.德鲁克论述了管理的新范式如何改变和如何继续改变我们对管理实践和管理理论的基本认识。
《21世纪的管理挑战》不乏远见卓识和超前思维，它集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身，这些都是德鲁克著作的精髓和‘管理专业的里程碑’。
” ——《哈佛商业评论》 “这位高瞻远瞩的思想家具有招牌式的敏锐洞察力，他能够洞悉不同力量之间存在的内在联系，他又一次给我们带来一部不可不读的著作。
” 彼得.德鲁克的主要论点 提出“目标管理”的概念 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。
目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。
自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。
它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。
目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
管理学的真谛 “管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。
无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。
但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。
管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。
管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。
管理人员付诸实践的是管理学。
” 管理要解决的问题有90%是共同的 德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。
因为使命决定远景，远景决定结构。
管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。
其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。
所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。
所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。
在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。
只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。
换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。
培养经理人的重要性 鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。
建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。
21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。
与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。
企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。
而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。
企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。
企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。
员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 。
鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
组织不能依赖于天才。
因为天才稀少如凤毛麟角。
考察一个组织是否优秀，要看企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。
而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。
企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。
企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。
员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
组织不能依赖于天才。
因为天才稀少如凤毛麟角。
考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。
组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
