精益生产心得体会
搞好精益班组管理，为企业创造效益——精益学习心得体会我有幸参加了包头精益班组管理培训班，在为期5天的培训时间里，在公司的精心组织和各位老师们的精彩讲解下，培训圆满完成，使我受益非浅。
作为一名班组长，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好班长有了更深的认识。
班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的重要作用，是生产一线的组织者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将直接影响班组管理的好坏。
所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。
作为公司最基层的管理者—个班组长，通过五天的学习，感触颇深。
一、沟通因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法，找出问题所在，求同存异。
通过各种班组技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里把班组当成自己的第二个家。
二、支持在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和命令在很多时候是不能够解决问题的。
通过换位思考，征求意见等方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。
四、坚持
精益生产心得体会
参观工厂心得体会 篇一：参观工厂心得体会 工厂参观心得体会 生产车间是企业生产经营活动的主战场，随着生产逐渐向多品种小批量生产转型，生产面临越来越多的挑战：产品种类越来越多、交货期越来越短，紧急订单越来越多；不断变化的市场需求使得生产能力有时不足，有时过剩；库存不断增加，场地不够用等。
精益生产逐渐提上日程，在这种时机下厂领导组织了一次很有意义的参观培训活动，为上述问题的解决拓展了思路，提供了有效的方法。
我非常有幸得到这次参观去工厂参观的机会。
下面对这次工厂的参观学习做如下小结： 第一、生产车间的布局优化与改善 1生产线的精益布局 X工厂严格按生产流程设计和优化生产线，北京工厂以组装技术为主，每一条生产线都是以最便于生产过程中物料的流转而设计，尽最大可能的优化工位设计，提高工作效率。
天津工厂的生产模式以制造加工为主，车间的布局以大型设备为主，在设备安装之前，以相同比例的模型进行放置，经过反践和模拟物料流转，设计出最有的布局方案，然后将位置固定，后期对设备进行安装。
2设计线边库 在北京工厂和天津工厂的每条生产线旁边，都标识有线边库，即生产线旁边的物料库。
线边库存放一定数量的原材料、在制品、零部件等，既有效节约往返库房领料的时间，也保证产品及时运转，有效的提高了工作效率。
第二、急单、插单、短交期订单的解决对策 1面对急单、插单和短交期的挑战。
北京工厂生产50
求精益生产或精益化标杆企业参观体会的相关文章，感谢
天津丰田、上海通用、上海大众、 北京奔驰、施耐德电气、西门子、德尔福、李尔、阿文美驰、江森自控、杜邦、捷安特...... 本土企业几乎没有非常成功的。
精益生产课程心得体会
通过对多家企业推行精益生产管理不成功的原因分析，不外乎有以下这么几点：⑴企业领导的危机意识不强，认为管理变革改不改没关系，对企业经营影响不大；⑵企业领导对精益生产管理理念认识不深，给下属灌输了错误的理念，致使下属在推行精益生产时认为应付一下就可以了；⑶企业各层领导在精益项目推进过程中没有担任一把手的角色，请“代言人”的方式来推行项目，形成日常生产管理和精益项目推进“两张皮”来做事；⑷企业在精益项目推进过程中对计划完成情况跟进不及时，缺少正确评价，对过程中存在的问题没有及时改进，造成方向不对，越走越远；⑸精益项目推进效果没有与各层级利益挂钩，各层级员工做与不做一个样，没有动力系统支持；以上这些问题很多企业可能也知道，也去过很多优秀企业参观学习，多多少少都有了解。
但回到企业后就是做不到优秀企业的效果，这是为什么
在这里就与各位企业家一起探讨一下，成功企业的精益生产是如何落地生根的：第一、正确理解精益生产的理念：精益生产的核心是消除浪费，用精细化的管理工具、方法完成各项生产任务。
作为企业领导者要正确认识这样的观点，并传导给企业的每位员工，先在员工的心里树立信心，精益生产管理是为我们解决问题的，是为企业、为员工提升收益的先进管理工具。
第二、正确面对企业存在问题：“当局者迷”前人经过经验总结说出的话是有道理的。
在企业呆久了形成了习惯，对很多看起来不合理的现象已经觉得不是问题了。
这时候就需要借助外力来发现问题、解决问题，通过系统的管理评价工具来诊断企业管理现状，并且正视问题，想方设法去解决。
第三、领导一把手亲自带队，坚定决心立军令状：任何改革都会有阻力，特别是改变人的习惯阻力更大。
企业管理变革就是要打破日常的工作习惯，用创新的思维去管理企业各项工作。
所以在精益生产管理变革过程中公司领导、各部门负责人要起带头作用，遇到问题时决不能退缩，应该通过调整项目开展方式和调配相关资源来解决问题。
第四、精益生产管理项目推进方式要讲究：精益生产管理是一个系统项目，不是做一两个项目就成功的。
从企业角度来说希望获得更多的市场份额，那么在拓展市场就需产品质量过硬，而且在销售价格比别人低时还有较大的利润空间。
作为生产制造系统来说就要把相关指标控制好，如质量要稳定、生产效率要提高、成本控制在合理范围内，生产过程中不能出安全问题。
想把这些指标控制好，作为管理者就需要把生产现场、生产设备、员工作业方式形成标准化，员工在以标准作业过程中发现的问题，通过持续改善的平台去解决。
这些生产业务控制需要管理者去建立相应的管理平台，而不单是建立标准让员工机械的执行。
所以精益生产管理是建立N多个管理平台，让员工在里面自动、自发的开展工作，而不是靠强压政策去推行精益生产。
第五、精益业绩要量化，凭业绩提高收入：人都是理性的高级动物，没有好处的事很少人去做。
企业员工按要求完成了工作，有些还创造性的完成，做得好的员工收入相应的要比做得差的员工要高。
那怎样评价
这时需要一套正确评价员工业绩的管理方法，那就是绩效管理。
通过指标量化，定期评价区分员工贡献，充分发挥员工的智慧去解决生产过程中的问题。
当员工遇到能力不足时，还需要配套相应的培训体系去提升员工的管理及技术水平。
从以上这几点来看，要想精益生产管理在企业真正落地，需要把各环节业务的工作方式形成标准，而且在标准的前提下不断的持续改善。
定期评价员工业绩，按业绩分配薪酬，还要不断的创造学习氛围来提升员工各项技能。
企业只有创造出这样的氛围才能不断的提升企业竞争力。
最后送给各位企业家一句话：“精益生产管理只有起点，没有终点”。
精益生产的5S管理的作用效用有没有很好的归纳总结，一看就明白的那种，我好给车间员工精益生产培训
5个S，即： Salessaving、safety、standardization、satisfaction1、5S是最佳推销Sales）①被顾客称赞为干净整洁厂②对这样的工厂有信心，乐于下订单于口碑相传③有很多人来工厂参观学习整洁明朗的环境，④使大家希望到这样的厂工作2、5S是节约家（Saving ）①降低很多不必要的材料以及工具的浪费减少寻找的浪费②节省很多宝贵的时间③能降低工时，提高效率3、5S对安全有保障（Safety）①宽广明亮，视野开阔的职场，流物一目了然 ②遵守堆积限制，危险处一目了然③走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅4、5S是标准化的推动者（Standardization）①3定、3要素原则规范现场作业②大家都正确的按照规定执行任务③程序稳定，带来品质稳定，成本也安定5、5S形成令人满意的职场（Satisfaction）①明亮、清工作场所 ②员工动手做改善、有成就感 ③能造就现场全体人员进行改善的气氛
精益生产的发展过程
许多中国大型制造企业早在多年前就开始引入精益生产理念和实践，比如开展精益生产理论培训，选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习，在生产现场推广精益生产的基本工具和制度，在企业内部建设精益学院，聘请国内外精益专家担任生产部门的高级管理人员等。
企业期望通过这样的方式来实现生产管理能力的提升。
然而，据BCG的经验和观察结果显示，许多在中国市场运营的企业（不仅是国内企业，也包括很多外资企业）到目前为止在推行精益生产方面未能达到预期效果。
它们的精益生产推广过程障碍重重，反反复复，雷声大雨点小，以致于有些企业管理人员甚至开始怀疑精益生产是否适合中国。
以下总结的是企业实施精益生产常遇到的问题： ●对精益要素的理解和对工具的应用准确，短期见效快，但无法长期持续 ●行动看得见，但是改善效果无从衡量，无法确定投入产出比 ●为推行精益生产而形成新的庞大组织和团队，反而导致总体效率降低，得不偿失 ●为了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能进行有针对性的设计和改良 ●生产部门得不到其它部门的配合，微观环境阻碍精益方法落地 ●中层人员忙于日常事务，对精益生产敷衍了事 ●一线工人未能从改善中见到好处，习惯于按照以往的经验做事 企业在精益生产推广过程中遇到上述种种问题，这其中固然有中国制造业当前所处发展阶段和企业特定生产环境的原因。
但导致精益生产推广不能达到预期效果的更为根本的原因是：企业没有从系统、务实的角度来理解和落实精益生产。
