参观企业的心得体会怎样写?
今天单位组织人员去几个市属业参观 感触颇深 参观是这样 张裕喀斯特酒庄----上海通用汽车公司----首钢东星集团----舒朗服装旗舰店----氨纶集团----万华集团 喀斯特酒庄很有特色，外景很漂亮，有一片观赏葡萄园，每年葡萄成熟的时候游客可以亲自采摘葡萄，用脚踩出别有风味的葡萄酒哦。
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哈顺便给脚美个容。
去通用制造车间，感觉比较震撼，车间内有一个专供参观的线路，是架在顶部的楼梯，走在上面可以看见汽车组装的全过程。
虽然平时看见的是汽车漂亮的外形，对内部复杂的结构还是第一次深刻感受。
首钢集团主要是加工空调、汽车零部件，看见工作人员都在低着头忙活着根本就没人理会我们，是啊，如果说我们也是凭计件来计算工资，谁会舍得浪费时间呢 舒朗是烟台的牌子，老板也是白手起家，据说是女强人哦。
所以在感慨自己的闯劲不足，太安于享乐了。
这是第一次真正的走进车间，走近基层，还是很有感触地。
感觉自己真是应该知足，感谢父母提供了相对他们已经很好的条件，也感谢周围的人对自己的关心和支持。
自己还是要努力，路是自己走出来的参观学习“靖远管理模式”的心得体会 “天天除旧更新，不间断地更新又更新”的“日新”文化早就名声远扬。
3月20日，在分公司统一安排下，我们一行20几人在胡主席的带领下，有幸踏上了参观学习荣获第十二届国家级企业管理现代化创新成果一等奖的“靖远管理模式”之路。
在接待人员的热情指引和讲解下，通过参观荣誉室、观看“靖远管理模式”短片、参观现场和与部门人员座谈的形式，我领略了“靖远管理模式”的企业文化和管理理念，感觉受益匪浅，同时也认识到了自己的不足和差距，这次学习无疑对于我们管理工作的改善有深刻的教育和借鉴意义，对以后开拓思路、转变理念，促进管理水平提高有积极的推动作用。
靖远管理模式由5大部分组成，其中“日新文化”为统领，它是“靖远管理模式”之灵魂，而人本管理、资源管理、现场管理和经营管理作为日新文化的4大支撑点，则构成了“靖远管理模式”这个庞大躯体的轮廓。
从2002年的独立运营，到“靖远管理模式”一种管理品牌的形成，再到它的版本升级，应该说在这短短的几年时间内，“靖远管理模式”已然成为中国电力行业管理的龙头老大，而它内容的不断充实，则又如凤凰涅磐，使得靖远模式更加丰富，更加实用，渐趋完美，已经成为社会各个行业应该学习的管理范本。
“日新”即“苟日新，日日新，又日新”语出《礼记大学》，它是商朝开国贤君商汤刻在盘子上的铭文。
其寓意为，如果能每天创新，就要天天都创新，不间断地创新。
而靖远二电的“日新”文化内涵是：改革创新、不断超越、争创一流。
从中不难看出，两者的文化内涵从本质上是一致的，都是追求创新，实现自我超越，而靖远二电人则很好的秉承了古圣贤人的这种优秀品质，并积极创新，以此形成了本企业独特的企业文化。
“每天提高百分之一，每天进步百分之一”是靖远二电人的口号，它实际上体现了一种追求卓越的精神。
日新文化注重在企业内部创造一种追求卓越的环境，使更多的员工追求创新，处于“创造性不满足”的精神状态，要求只要每位员工每天进步一点，企业就会进步一大段。
在参观学习过程中，靖远二电的在内部管理方面、现场管理方面、经营管理方面和资源管理方面都给我留下了深刻印象。
比较分公司实际情况，其间有很多很多值得我们学习和借鉴之处。
一、内部管理方面 先进行公司内部管理整合，建立动态管理机制和单一首长负责制，形成了机构精、层次少、效率高的“扁平式”组织机构和直线职能式、直线不交叉、职能无空档的管 理体系。
通过资质模型的建立，为员工设计规划了职工生涯，全员推行绩效考核和岗位动态管理，末位淘汰，建立起能上能下、能进能出，薪酬分配结构模式具有竞 争力的激励机制和竞争机制，逐步形成了具有靖远二电特色的人本管理模式。
二、在现场管理方面： （一）是创造性地推行了卓越的6S现场管理模式，发挥出现代管理工具，如看板管理、红牌作战、目视化管理的程序化、规范化和科学化管理作用，使生产现场、办公室环境发生了质的改变，达到了“工作生活化、生活工作化”的人性化管理目标； （二）是引入点检定修制即现场管理的又一亮点，它提倡全员、全过程对设备进行动态管理，即在设备运行阶段以点检为核 心的一种管理模式，以定人、定点、定期、定方法、定标准地对设备进行检查的一种管理方法。
应用这种管理模式，将有效地预防“过维修”或“欠维修”，减少设 备的故障发生率，大大降低设备维护费用，是设备可靠性、维护性、经济性均可达到最佳化管理的体制； （三）是“安全记分管理”，安全是企业持续生产的需要，追求 效益要以安全为保障。
“以人为本”必须重视安全，为此，靖远二电参照车辆交通安全的管理办法，根据人性心理需要激励理论，冲破传统扣罚奖金的作法，为现场 管理设计了“安全记扣分管理”，记扣累加，每月、季、年公布，为保障安全生产发挥了积极作用。
（四）TPM管理，作为现场管理的新增内容，“TPM全面改善”是在6S管理的基础之上提出的一种全新的管理思路，它的主要内涵就是全员生产管理，以最大限度提高生产效率为目标，以“6S”活动为基础，从总经理到一线员工的全体成员为主体，以相互连接的小组活动形式，以设备及物流为切入点进行思考，创造整合有机的生产体系。
推行TPM是保证“6S”活动和点检得到持续改进的一个重要手段。
“靖远管理模式”的TPM推行主要从自主管理、焦点课程改善、员工改善提案等三个方面分阶段进行。
它的以现场为中心的自主管理即是让员工具有自主管理意识，员工拥有自主管理技能，员工积极参与自主管理。
三、在经营管理方面：一方面建立了以“年度规划\\\/预算管理体系、业绩指标体系、绩效考评体系、业绩分析体系”为核心的一体化经营管理体系，通过年度规划和全面预算统领公司各项工作，通过业绩指标体系分解公 司经营指标，通过绩效考评体系改进和提高业绩，通过业绩分析体系寻找公司的差距和不足，不断改进，不断提升。
另一方面推行项目管理，实行谁主管、谁承办、 谁负责的原则。
采取矩阵型组织结构，即职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的 结果负责，同时又对职能部门的业务负责。
四、在资源管理方面：首先，靖远二电基于公司扁平化的组织结构，为了实现从“职能”管理到“流程”管理的转变，提高组织的运转效率和对工作任务的反应速度，充分利用系统的支撑作用，以协调业务分散与管理集中之间的矛盾。
公司开展了流程控制和优化工程，形成了经营策划流程、生产管理流程、运行管理流程、维修管理流程、采购管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程、行政后勤管理流程，将原有关键业务流程由140个改造为现在的92个， 形成8个系列8个管理框架图 ，明晰了公司运营层、管理层和决策层三个管理层次，明晰了公司事先计划、事中监控和事后分析三个控制阶段。
其次，通过近两年的工作，采用先进的 管理建设理念，以财务管理为核心，以设备管理为基础，以工单管理为主线，按照设备管理的科学化准则、工作流程的最优化准则，成本最小化和效益最大化准则， 建立了一套适合靖远二电管理模式的计算机管理信息系统—IPRM系统（一体化电厂资源管理系统），实现了 财务管理、设备管理、物资采购、库存管理、运行管理、燃料管理等核心业务的网络化处理，实现了全公司范围内的网络化协同办公、人力资源管理和档案管理，实 现了以生产运行实时信息为中心的信息实时采集和共享，从而加强了管理控制力度，降低了维护和生产成本，提高了业务效率。
目前公司95%的业务已在系统中开展，公司总体工作效率比原来提高了40%，整体业务流程处理效率提高了50%。
清华大学专家组鉴定认为，IPRM系统是目前国内电力行业最先进、最完善、最成功的资源管理系统，它构成了二电可以累积、不可复制的核心竞争力之一。
靖远管理模式为我们提供了许多宝贵的经验，也给了我极大的启发，通过与先进企业对标，找到了自己管理工作中的差距。
通过学习，我们应该窥一斑而见全貌，全方位理解“靖远管理模式”带给传统企业管理的冲击，而后勇敢的去面对和接受它。
尽管这种管理方式很先进，但我们绝不可照抄照搬，而应根据企业实际对其先进的管理模式恰当“移植”，并不断消化、摸索和创新，不断推进本企业各项工作上台阶，为分公司的发展做出自己的贡献。
国内哪些企业是标杆企业
怎样去参观学习
参观过程中能和企业交流经验吗
天津丰田、上海通用、上海大众、 北京奔驰、施耐德电气、西门子、德尔福、李尔、阿文美驰、江森自控、杜邦、捷安特...... 本土企业几乎没有非常成功的。
参观标杆企业学习腾讯到底学习腾讯什么呢
标杆企业精益生产参观学习的途径有：1、国内企业管理者可以去日本本土的丰田、松下公司等实施精益较成功的企业参观学习。
这种方法的优点是能学习到原汁原味的精益生产方式。
缺点则是费用高。
并且这些企业在做法上，与中国企业的实际情况并不相同。
2、管理者们也可以到国内精益生产实施较好的外资或合资企业去参观学习，其中有日资、美资、中日合资、中美合资等企业。
这种途径的优点是费用相对第一种方式低，缺点则是事先要做正确的选择，有些合资企业是外方没有参与经背管理的，仅仅是代加工工厂，这样就不一定能看到真正的精益生产方式，会误导我们实施情益的方向。
3、最后，管理者也可以到国内本土精益生产的先行企业参观学习，比如去一汽、上汽等公司参观，这么做的优点是费用低，并且可以学到国内公司在推行中的经验和教训，因此更符合中国的国情。
缺点则是当前国内企业做精益生产尚处在起步和发展阶段，还没有达到国外精益企业的发展水平。
标杆企业考察怎么样啊
标杆企业，就是行业某些领域或者全面领先排名第一的企业，具体可能表现在管理水平，生产效率，行业地位等方面。
标杆企业考察就是其他的企业，去到这样的标杆企业里，进行现场参观，并与标杆企业的高层管理人员进行交流沟通，充分的学习其他宝贵的经验，以达到提升自己的目的。
申请到标杆企业考察学习报告
1、工作场所安全、干净、有序 纵然是一家通常被认为棘手的企业，精益化后亦可转化得难以想象的安全、整洁、干净。
这一点非常重要、非常基本，我们把它放在第一位。
您看，也许安全、干净、有序比什么都重要。
2、JIT生产 在精益企业里，产品是按及时生产计划生产的(JIT)，只能根据顾客的订单生产。
不这样做，就会积压库存，因而带来潜在的浪费。
3、6个西格玛质量管理原则 6个西格玛质量管理原则要贯穿在精益企业的产品中，要贯穿在生产过程中。
那么，6个西格玛质量管理原则是什么呢? 6个西格玛质量管理原则是摩托罗拉公司发明的一个术语。
该公司发起一项运动，提出每一百万个零件中可以出现的最低废品率，这就称之为6个西格玛质量管理原则。
6个西格玛在数学计算中表示为99.9996%合格率。
这个数字等于3.4ppm(每一百万个零件中出现的废品率)，非常接近零废品率。
4、发挥团队的主观能动性 生产第一线的团队成员在生产操作中，或在维修服务中，只要对顾客有好处，可以做出关键性的决策。
遇到问题时，团队可以决定如何解决，不必请示领导。
5、把可视管理用于跟踪运作 工人对自己所做的工作提出反馈意见，用直观而不是用计算机管理。
这种做法往往是在工人们容易看得到的地方，以记分牌的形式来表示。
每隔1个小时，就在预期目标旁边的一栏里列出工作进程。
出现变化，增加或者减少，可在旁边一栏“备注”说明原因。
这样，团队可以知道，自己当班的生产目标已完成多少，并做出相应调整。
非当班的人员也可了解，在完成目标途中可能出现的障碍。
6、最终目标是不屈不挠地追求完美无缺 “运动员”从不满足于已取得的进步;不管进展有多快，他们从不固步自封。
精益企业文化确保对微不足道的工作也要探索更好的方法，持之以恒地精益求精。
想办法提高质量、想办法减少库存、想办法把工作做得更好、更快、更容易的思想扎根在人们的心田。
如何进行标杆企业学习
转载以下资料供参考标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理的步骤具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步：计划主要工作有：（1）组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；⑵明确标杆管理的目标；⑶通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；⑷选择标杆伙伴；⑸制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；⑹开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。
内部数据主要工作有：⑴收集并分析内部公开发表的信息；⑵遴选内部标杆管理合作伙伴；⑶通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；⑷通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。
外部数据主要工作有：⑴收集外部公开发表的信息；⑵通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；⑶分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。
标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。
实施与调整这一步是前几步的归宿和目标之所在。
根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。
持续改进标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。
参观标杆企业对精益生产推进作用大吗
中高层还是有必要去参观的。
精益生产的推进是一把手工程。
让高层理解真正的精益也是一个漫长艰巨的过程。
